【內(nèi)容摘要】管理體系是用來建立目標，進而實現(xiàn)這些目標的一系列相互關(guān)聯(lián)的要素的集合；管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、策劃活動、職責(zé)、慣例、程序和資源。本文從發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題三個角度，深入淺出的論述了建筑企業(yè)應(yīng)如何完善管理體系建設(shè)。
　　【關(guān)鍵詞】管理體系,管理體系評價,組織機構(gòu),執(zhí)行力,人力資源管理,經(jīng)濟效益,PDCA循環(huán)
　　
　　企業(yè)管理體系是組織機構(gòu)、策劃活動、職責(zé)、慣例、程序、過程和資源等若干要素的有機結(jié)合，而不僅僅是組織結(jié)構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限。企業(yè)建立管理體系的目的是制定和實施管理方針，進而實現(xiàn)管理目標。管理體系建立和實施的績效應(yīng)當(dāng)是可以考核、評價的，而且其績效應(yīng)體現(xiàn)持續(xù)改進。
　　一、存在的問題
　　（一）思想認識不清晰。施工企業(yè)絕大多數(shù)員工對“管理體系”概念的內(nèi)涵尚未全面理解，即便是對管理體系建設(shè)負有重要職責(zé)的職能部門，也有很多尚未弄清楚“管理體系”的概念，甚至把企業(yè)管理體系與具體業(yè)務(wù)體系相混淆，更別說對管理體系建設(shè)方案、措施、時間表等進行有意識、有目的的策劃了。較好一些的，也大多限于明確組織機構(gòu)和職責(zé)權(quán)限，而未能有更好層次的理解行為。
　　（二）管理體系差距較大。在施工企業(yè)特別是大型施工企業(yè)的管理體系中，縱向管理體系較多，而橫向管理體系相對缺乏，無法實現(xiàn)跨地區(qū)的資源共享，制約了發(fā)展。還有些企業(yè)管理體系文件化差距較大，企業(yè)管理體系文件缺乏，甚至達到了“無法可依”的程度等。
　　（三）管理通暢體系未建立。貫通“集團公司-公司-分公司-施工項目”的、運行順暢的管理體系尚未形成和建立，有的雖然上面暢通，但下面卻不暢通，該延伸到分公司和項目部的，只延伸到了公司一級。如某集團公司每年的工作報告，只傳到了公司一級，分公司和項目部都很難看到。有的雖然下面暢通，但上面卻不暢通，基層信息有時完全不能有效傳遞。這使得企業(yè)高層的決策和要求無法變成基層的行動，上級的文件往往淪為一紙空文。下面基層的實際狀況，上面卻一無所知，有令不行，有禁難止，制度虛設(shè)，問題長期得不到解決。
　　（四）體系構(gòu)成要素不健全。具體表現(xiàn)在：組織機構(gòu)不健全，管理制度不完善，崗位職責(zé)不明確，過程控制走形式，甚至連管理最基本的要素——人力資源的配置也缺乏。當(dāng)然，一些發(fā)展勢頭較好的企業(yè)，這方面做得相對好一些；但很多虧損企業(yè)和項目，都存在上述諸多問題，甚至是全部問題。
　　（五）企業(yè)管理評價體系缺乏。施工企業(yè)缺少對管理體系和運行狀況進行判斷的管理評價體系，很多施工企業(yè)，從集團公司到公司、到分公司再到施工項目，基本沒有進行過一次管理評價。即使有的建筑公司每年進行過一次管理評審，但評審的范圍大多也僅限于業(yè)務(wù)管理體系范圍，還有很多專項管理體系未曾涉及。有些施工企業(yè)每年進行一些檢查、考核，雖類似于監(jiān)督評價體系，但不是嚴格意義上的企業(yè)管理評價體系，而且很多時候在走過場，走形式。
　　(六)管理體系不夠系統(tǒng)和完善。對于大多數(shù)企業(yè)來說，即便是已經(jīng)存在的各類管理體系，也存在不夠系統(tǒng)、不夠完善的現(xiàn)象，特別是國有大型建筑公司的人力資源管理體系和監(jiān)督運行管理體系亟待加強和完善。由于企業(yè)管理體系存在缺陷，甚至存在著管理空缺和管理錯位的問題，導(dǎo)致施工企業(yè)普遍存在執(zhí)行力不強，特別是末端執(zhí)行力不到位的問題。還有些大型施工企業(yè)依然存在做虛事的人多，做實事的人少，一味滿足于做“表面文章”的檢查以及討好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。
　　二、對問題的分析
　　（一）組織機構(gòu)缺陷，工作崗位錯位。許多國有大型施工企業(yè)的組織體系，仍然沿襲著政府工作體系，致使其長期發(fā)展經(jīng)常受到傳統(tǒng)組織機構(gòu)的制約，企業(yè)各級總部機關(guān)不能因企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的客觀需求而進行及時、快速的調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)總部機關(guān)過于龐大，人浮于事。
　　（二）管理制度缺陷，考核過程走形式。部分國有施工企業(yè)還存在著“大鍋飯”的現(xiàn)象，企業(yè)薪酬難以形成有效的激勵。有的公司總部簡單勞動和復(fù)雜勞工的薪酬一樣；有些單位雖然有考核制度，但執(zhí)行不嚴，走過場，無法形成激勵機制必然影響到員工工作的積極性。
　　（三）存在本位主義思想，業(yè)務(wù)口徑不一致。許多施工企業(yè)職能部門各自為政，人員本位主義思想嚴重，各業(yè)務(wù)管理體系之間又缺乏有機的聯(lián)系，企業(yè)整體未形成統(tǒng)一的大管理體系。如一些大型施工企業(yè)，在已經(jīng)建立了文件化的質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系，且通過了第三方認證監(jiān)督的情況下，企業(yè)相關(guān)職能部門依然沒有有效利用這一成果，相反卻視其為累贅，甚至相互“踢皮球”。
　　（四）人力資源管理不到位。有些企業(yè)人力資源管理形同虛設(shè)，以領(lǐng)導(dǎo)喜好、與領(lǐng)導(dǎo)的親疏關(guān)系為標準聘用人才；有的部門經(jīng)理希望下屬能力比自己要差，資歷要比自己淺，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失和梯隊建設(shè)的降級。人力資源的負向“馬太效應(yīng)”必然使企業(yè)整體管理績效下降。
　　（五）員工責(zé)任心不強。由于員工的職業(yè)素質(zhì)、專業(yè)知識、心態(tài)、社會背景和個人追求等不一樣，致使員工對企業(yè)的同一問題會有不同的反映。由于施工企業(yè)普遍存在激勵不足的問題，只是一些企業(yè)特別是國有大型施工企業(yè)很多人基本上是“被動的人”，而不是“主動的人”，對企業(yè)缺乏使命感和責(zé)任心，顯然，這樣對企業(yè)的長期發(fā)展是極為不利的。
　　三、對策與建議
　　（一）營造公平的企業(yè)環(huán)境。對大型施工企業(yè)來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理應(yīng)有一顆“公心”，特別是在人事任命和崗位調(diào)整等方面，應(yīng)按人力資源管理制度篩選優(yōu)秀人才，努力創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。
　　（二）提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)管理體系的建設(shè)離不開企業(yè)效益的基礎(chǔ)，施工企業(yè)只有創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益，才能建設(shè)和完善各自的管理體系，進而推動企業(yè)的發(fā)展。
　　（三）建立和完善各項管理體系。具體來說，要建立健全各級管理機構(gòu)，劃定具體職責(zé)，落實管理責(zé)任與義務(wù)，明確管理崗位，鎖定人員義務(wù)，科學(xué)、合理地設(shè)置具體崗位，并要對企業(yè)制度進行全面清理，然后將有效文件匯編成冊，形成一套管理體系文件。從而實現(xiàn)用體系來完成管理，用程序來指導(dǎo)工作，有效避免管理中的很多人為缺陷。
　　（四）切實提升組織執(zhí)行力。加強企業(yè)總部機關(guān)建設(shè)。要完善集團公司-公司-分公司三級機關(guān)的功能定位、組織架構(gòu)設(shè)計等，努力建設(shè)精干高效、服務(wù)與監(jiān)控并重的企業(yè)總部機關(guān)，以提高三級總部的運作效率、服務(wù)水平和權(quán)威。應(yīng)按照“機構(gòu)下管兩級，人員下管一級半”的思路，集團公司總部應(yīng)將管理從下屬單位延伸到其分支機構(gòu)，從管理下屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子延伸到其總部關(guān)鍵部門主要負責(zé)人與主要分支機構(gòu)黨政主要負責(zé)人，進一步提高集團總部的管控能力以及增強“法人管項目”能力。
　　（五）要加強員工隊伍建設(shè)。建立員工“循環(huán)流動”機制，在集團公司范圍內(nèi)提倡人員的合理流動和崗位競聘，形成對人員的有效激勵。建立各業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核制度和管理體系評價制度，完善企業(yè)監(jiān)督保障體制，“三位一體”大監(jiān)督（即監(jiān)事會、紀檢監(jiān)察和審計）需與員工的切身利益相掛鉤。
　　（六）加強管理體系專項培訓(xùn)。搞好管理體系專項培訓(xùn)，持續(xù)改進和完善企業(yè)管理體系，監(jiān)督管理體系的運行過程，并使關(guān)口前移。要努力提高各級業(yè)務(wù)人員控制過程和要素的能力，定期開展網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和信息溝通，促使所有崗位人員熟知工作流程、潛在風(fēng)險和控制措施。特別是要加強項目基層人員的培養(yǎng)，使他們成為體系管理強有力的執(zhí)行者和支撐者。同時，要加強管理體系的銜接，重點推進各項業(yè)務(wù)體系之間的銜接，從而提升企業(yè)整體管理水平。
　　（七）運用PDCA循環(huán)管理周期，不斷完善企業(yè)管理體系。
　　1、管理體系的策劃（P）。通過確定顧客和其他相關(guān)方的需求與期望，建立管理方針和目標，確定實現(xiàn)目標必需的過程和職責(zé)，確定和提供實現(xiàn)目標必須的資源，規(guī)定測量每個過程的有效性和效率的方法。具體流程是：管理現(xiàn)狀的診斷分析，確定管理體系的方針、目標和指標，組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)的優(yōu)化，管理體系的初評，文件體系的構(gòu)成及編制，過程程序及管理方案的制定，培訓(xùn)課程的設(shè)計和實施，系統(tǒng)的試運行，內(nèi)審計管理評審，管理體系的驗證及改進。
　　2、管理體系的有效運行（D）。如前所述，首先是管理體系的“文件化”，其次是貫徹落實這些文件，使之成為員工的工作習(xí)慣。
　　3、管理體系的自我審核（C）。即通過內(nèi)部審核（產(chǎn)品、過程、體系）、管理評審、自我評價、“三檢制”等進行管理體系運行情況的檢查。
　　4、管理體系的持續(xù)改進（A）。在持續(xù)改進的整個過程中，應(yīng)貫徹“三項原則”：一是該說的要說到，對相關(guān)法律法規(guī)中有要求的、技術(shù)規(guī)范及標準中有規(guī)定的、組織質(zhì)量方針中作了承諾的，要轉(zhuǎn)化為組織的規(guī)定，寫進管理體系文件中。二是說到的要做到。組織文件中做了規(guī)定和承諾的，要按文件規(guī)定實施。三是做到的要有證據(jù)。實際完成的和已經(jīng)開展的工作，要收集、保存好相關(guān)記錄、資料等證據(jù)。
　　施工企業(yè)建設(shè)和完善企業(yè)管理體系的目的，是為了提升企業(yè)執(zhí)行力，提高管理效率，改進管理績效，努力實現(xiàn)零缺陷管理，不斷創(chuàng)造出卓越績效，在市場競爭日趨激烈的管理競爭時代，施工企業(yè)的各級總部機關(guān)、所有施工項目，都應(yīng)該搞好自己的管理體系建設(shè)，各項業(yè)務(wù)體系之間也需做到“無縫對接”，才能使整個管理體系發(fā)揮出最大效力。

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