績(jī)效薪酬制度,是將員工的收入與績(jī)效水平掛鉤的薪酬制度。它來源于由科學(xué)管理之父泰羅創(chuàng)造的一種激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。其范疇主要包括個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織績(jī)效。

　　{摘要}績(jī)效薪酬制度作為激勵(lì)員工的有效方式已經(jīng)被廣大學(xué)者與管理者所接受。但國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒有真正意義上實(shí)施，大多企業(yè)仍沿用基于崗位或資歷的薪籌制度。本文將從該制度的實(shí)用性意義和當(dāng)今企業(yè)所遇到的困境兩方面淺析。

　　{關(guān)鍵詞} 論文發(fā)表網(wǎng)站,績(jī)效,薪酬,績(jī)效付酬

　　一、績(jī)效薪酬制度的重大意義

　　推行績(jī)效薪酬制度是近年來國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位工資制度改革過程中的重大舉措，其重要意義主要有以下方面：

　　(一)通過員工個(gè)人的工作實(shí)績(jī)計(jì)酬,讓員工感到收入差別的壓力,產(chǎn)生追求高薪酬的動(dòng)力和成就感,樹立“多勞多得,少勞少得”的觀念,進(jìn)而引導(dǎo)和樹立一種重績(jī)效的企業(yè)文化,從而吸引和留住成就導(dǎo)向型的員工;

　　(二)在適度的環(huán)境下,員工通過自己的勞動(dòng),創(chuàng)造出可量化的工作成績(jī),獲得相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬,使員工感到企業(yè)對(duì)自己的勞動(dòng)尊重,產(chǎn)生公平感。同時(shí),也激勵(lì)員工更加努力工作,去爭(zhēng)取高額的薪酬。

　　(三)有利于形成工資隨單位經(jīng)濟(jì)效益好壞而自行調(diào)節(jié)的新機(jī)制，在更好地發(fā)揮工資的杠桿作用的同時(shí)，進(jìn)一步推進(jìn)企事業(yè)單位人事制度改革，通過考評(píng)等工作加大內(nèi)部管控力度，促進(jìn)完善崗位設(shè)置。

　　二、當(dāng)今績(jī)效薪酬制度所遇到的困境

　　績(jī)效薪酬制度存在的最大意義在于回報(bào)那些工作最努力，貢獻(xiàn)最多的人。但在它諸多光環(huán)的背后，其“雙面性”也在日漸顯現(xiàn)，甚至于不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)這種制度的引入和應(yīng)用也許得不償失。主要有以下幾方面原因：

　　(一)員工合作水平下降，甚至引發(fā)不良競(jìng)爭(zhēng)

　　從個(gè)人層面來看，績(jī)效薪酬制度容易導(dǎo)致員工各自為戰(zhàn)，每個(gè)人都只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī)，而忽視團(tuán)隊(duì)的整體利益。同時(shí)因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)金額是有限度的，由此帶來的競(jìng)爭(zhēng)無形中會(huì)阻礙員工之間的相互學(xué)習(xí)與幫扶，致使合作水平降低，造成內(nèi)耗。

　　(二)片面的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)設(shè)置會(huì)歪曲制度設(shè)置的初衷

　　獎(jiǎng)勵(lì)需要指標(biāo)考核來支撐，這就要求在指標(biāo)的設(shè)置上盡可能的面面俱到。否則，員工很可能只關(guān)心上級(jí)考核的指標(biāo)，而忽視其他有意義但與獎(jiǎng)勵(lì)沒有直接關(guān)系的工作。這樣以來，從員工自己的角度看，他們的績(jī)效會(huì)很優(yōu)異，但卻往往忽略企業(yè)的整體績(jī)效。例如，當(dāng)企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量去進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，員工很可能就會(huì)將所有精力放在生產(chǎn)數(shù)量上而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量等其他要素。

　　(三)績(jī)效考核和指標(biāo)變動(dòng)時(shí)會(huì)增加管理層和員工間的摩擦

　　績(jī)效薪酬與員工的自身利益密切相關(guān)，而績(jī)效考核又因?yàn)楦黜?xiàng)指標(biāo)評(píng)定的差異而具有可變性，因此在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾和爭(zhēng)執(zhí)。例如：工作機(jī)會(huì)不均等、績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)定不合理、考核結(jié)果不公正等等。

　　(四)“努力程度與績(jī)效”二者關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響制度的客觀性、公正性，以及員工的積極性，難以達(dá)到預(yù)期的效果。

　　首先，對(duì)于很大一部分崗位，企業(yè)很難準(zhǔn)確可靠地衡量單個(gè)員工的貢獻(xiàn)度，尤其是對(duì)于需要團(tuán)隊(duì)相互協(xié)調(diào)配合完成的工作。因?yàn)樵诋?dāng)今企業(yè)復(fù)雜的組織里，無需依賴其他組織或個(gè)人的產(chǎn)出是很少的。例如煤炭企業(yè)的煤炭銷售量，可能更多取決于煤礦工人產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)煤炭和銷售部門的整體銷售策略，而并非只靠單個(gè)銷售人員的推銷能力。其次，員工的績(jī)效取得不可避免的受到非個(gè)人可控因素的影響，如市場(chǎng)環(huán)境、工作環(huán)境等，若因?yàn)橥獠恳蛩貙?dǎo)致員工績(jī)效下降，這會(huì)使員工認(rèn)為績(jī)效薪酬制度不合情理。

　　三、對(duì)績(jī)效薪酬制度變革與發(fā)展的若干看法

　　針對(duì)績(jī)效薪酬制度存在的幾點(diǎn)問題，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取較為行之有效的方法加以調(diào)整，以期更加適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展需要。

　　(一)改變個(gè)人績(jī)效付酬制度

　　將針對(duì)個(gè)人的績(jī)效付酬制度改為對(duì)團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效薪酬制度。這就要求企業(yè)在注重提高組織績(jī)效來獎(jiǎng)勵(lì)員工增加薪酬的基礎(chǔ)上,強(qiáng)調(diào)做好兩個(gè)方面的工作:大力培養(yǎng)共同參與的氣氛;讓員工參與各種組織、制度的決策,從而提高組織績(jī)效并帶來組織范圍的獎(jiǎng)金。

　　(二)完善并量化績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

　　通過公正、公開、合理的途徑來定義和評(píng)估業(yè)績(jī),將個(gè)人績(jī)效與績(jī)效獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤,為確定員工報(bào)酬提供基礎(chǔ),為人事調(diào)整提供依據(jù),為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。

　　(三)把績(jī)效薪酬納入績(jī)效管理體系

　　企業(yè)支付薪酬的最終目的在于激勵(lì)員工的行為。員工的感受是評(píng)價(jià)薪酬制度優(yōu)劣的關(guān)鍵,而員工參與卻是績(jī)效管理的一個(gè)重要手段。只有將績(jī)效薪酬方案納入強(qiáng)調(diào)員工參與的績(jī)效管理體系中,才能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　(四)進(jìn)行科學(xué)的職位評(píng)價(jià)

　　要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn),從專業(yè)的角度劃分不同的職務(wù),并明確職務(wù)職責(zé)。在職務(wù)職責(zé)確定后,通過排序、分類或評(píng)分等方式對(duì)職務(wù)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià),確定企業(yè)中各職務(wù)的相對(duì)價(jià)值,據(jù)此制定各職務(wù)之間的相對(duì)工資等級(jí)。

　　總的來說，沒有哪種薪金制度能夠面面俱到，讓所有人都覺得公平。但盡可能減小薪金制度中的消極因素遠(yuǎn)比運(yùn)用“帶大病”的薪資制度激勵(lì)員工要有益的多。要消除績(jī)效薪酬制度中所隱藏的問題還有很長(zhǎng)路要走，但只要慎重、客觀的去研究、發(fā)現(xiàn)并解決問題，相信員工與企業(yè)將終會(huì)得到更大的“雙贏”。

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