摘要：文章從對海爾集團先進的管理方式中建立的企業(yè)文化、用人理念、管理方法、員工升遷淘汰機制、開發(fā)機制、福利薪酬等方面闡述了自己的認識和體會，提出了對建筑企業(yè)可借鑒的諸多方面，進而提高企業(yè)管理的水平。
　　關鍵詞：全員參與；賽馬機制；10/10原則；OEC管理法；SBU經(jīng)營機制
　　引言
　　筆者一次機會有幸到海爾集團參觀學習，通過幾天的觀摩和交流，親身體會到海爾集團獨特的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和創(chuàng)新氛圍，作為一名建筑企業(yè)的管理人員深受啟發(fā)，對比日常管理現(xiàn)狀，本人認為有很多可以借鑒之處，尤其是在海爾集團的全員參與上。
　　一、全員認同和主動參與的企業(yè)文化
　　提出海爾文化的核心是創(chuàng)新，是以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標的，得到了員工的普遍認同和主動參與。
　　海爾集團的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，海爾文化在具體做法上，激勵每位員工進行創(chuàng)新、以員工名字命名革新的成果、提出人人都是人才、推進SBU經(jīng)營機制、創(chuàng)作海爾人書畫、實現(xiàn)人單合一等等，充分把海爾的發(fā)展與員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，讓每一位海爾員工在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。
　　二、全員化的企業(yè)管理
　　1、每個管理人員均能做到充分的授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合。
　　海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。它在主觀上要求每人要能夠自我控制、自我約束，要有自律意識，并建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；同時控制財務，避免違法違紀。每人的職位都建立一個明確的競爭體系，用“賽馬機制”讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系予以升遷，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。并且每名管理人員在一個部門的時間都有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做能防止管理人員長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。同時輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，使每人都成為多面手，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。
　　2、采用10/10原則使每個人均能感受壓力并不斷進取。
　　10/10原則是說在一個團隊中，總會有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差。通過兩個10%的評選，在一個團隊中，用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促工作最差者，從而提高整個團隊的整體素質(zhì)，同時讓每個人員共同感受先進和后進的無形激勵的作用。
　　3、實施針對每個人的OEC管理法。
　　OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理。它的主要目的是:“日事日畢、日清日高”，要求每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高。建立了三個體系：目標體系、日清體系和激勵機制。首先確立目標，日清是完成目標的基礎工作，日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。全員化的OEC管理法遵循了PDCA的循環(huán)原則，要求每人對每件事進行計劃、實施、檢查和處置，善始善終并螺旋上升。同時要求每人的工作縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)先進水平比，沒有比較就不知道差距，就沒有發(fā)展的動力。并在自己的工作中，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高個人所在的全系統(tǒng)的水平。
　　4、實施全員的SBU經(jīng)營機制
　　SBU是StrategicalBusinessUnit的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位。在海爾集團，不僅每個事業(yè)部而且每個人都作為一個SBU來經(jīng)營，他們將集團總的戰(zhàn)略落實到每一個員工，讓每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新來保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。海爾集團將SBU具體的體現(xiàn)在速度和創(chuàng)新上，把速度和創(chuàng)新的目標量化到每個海爾人身上，讓每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務和對內(nèi)“一票到底”的流程，能保證最快地滿足用戶的個性化需求。
　　SBU的標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！而這四個要素又是企業(yè)的四個目標，他們通過不同的崗位轉(zhuǎn)化到每個人身上去。以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源；以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標；以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示出來；同時將個人自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中充分體現(xiàn)，并對市場目標的再提高產(chǎn)生一定作用。
　　SBU的實施對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我；對企業(yè)來說，如果每個人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的；對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。所以海爾的每個員工都力爭創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，海爾人都能時刻抓住用戶的心。SBU經(jīng)營機制使每人沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關系。沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新。建設充滿活力、有速度、有競爭力的市場終端。
　　三、人力資源的全面開發(fā)
　　1、人員升遷和淘汰機制
　　海爾集團對于人員的升遷充分依靠競爭機制，實行全員競聘上崗、人才庫和海豚式升遷等機制，通過日清考核、業(yè)績排序、表彰和警示、動態(tài)考核記分等方式，將一個團體中的優(yōu)秀人員不斷得以晉升，同時按業(yè)績競爭輪崗，培養(yǎng)多極能人才，使能者上、劣者下直至淘汰。
　　2、人力資源開發(fā)機制
　　海爾的人力資源開發(fā)理念為“人人是人才，賽馬不相馬”，實施人本管理，將員工的行為方向指向企業(yè)目標，使員工的行為動力足夠大，所以它將人員的管理轉(zhuǎn)化為人員的使用和開發(fā)。針對管理人員、專業(yè)人員和操作工人，分別建立起管理職務、技術職稱和技能等級三種類型不同的升遷道路，讓每個人都能依靠自身的努力、競爭環(huán)境的促動、物質(zhì)和精神的激勵，克服自身和環(huán)境的各種阻力，不斷得到晉升，體現(xiàn)員工自身的價值。
　　3、靈活的薪酬和福利機制
　　海爾的管理創(chuàng)新和企業(yè)文化的發(fā)展是建立在海爾集團雄厚的經(jīng)濟基礎之上，并且現(xiàn)已形成了一種良性循環(huán)，同時歸功于其靈活的薪酬和福利機制。把薪酬和福利作為一種強有力的激勵驅(qū)動，同自我價值的實現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，極大的激發(fā)員工的積極性。
　　海爾集團實行月收入、年終收入、長期激勵、即時激勵和競崗激勵等，與各階段的目標和貢獻掛鉤考核。實行的9檔27級月工資體系，讓人人都有增長或浮動的機會，通過考試考核升級、通過升遷升檔、通過競聘跳檔等并鼓勵員工升檔或跳檔來增長收入。同時通過發(fā)放車輛補貼、邀請家屬慶功、評選十大功臣等方式，將每位員工的心緊緊聯(lián)系到海爾上。
　　四、建筑企業(yè)可充分予以借鑒
　　建筑企業(yè)在漫長的成長歷程中也積累了一套自己的管理經(jīng)驗，形成了自己獨特的企業(yè)文化，而如何讓全員參與其中也是需要進行不斷地探索。借鑒海爾的管理經(jīng)驗，在全員參與上，本人認為從企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和創(chuàng)新氛圍中均要反應在每一位員工身上，真正體現(xiàn)了全員參與的精神。一是全員參與創(chuàng)建企業(yè)特色文化；二是每個人要在團隊中形成競爭氛圍，避免大鍋飯現(xiàn)象；三是建立健全員工的升遷和晉升機制；四是進行組織創(chuàng)新，減少管理環(huán)節(jié)，降低管理成本；五是建立獎罰分明的激勵機制，將組織的績效同個人的績效有機地結(jié)合起來；六是企業(yè)提供廣闊空間，讓每位員工有施展才華的舞臺；七是增大員工的工資福利，增加企業(yè)的凝聚力和榮譽感；八是建立員工的長效激勵機制，將企業(yè)的目標同每位員工的發(fā)展緊密聯(lián)系起來等等。
　　五、結(jié)語
　　本人相信，如果在企業(yè)管理上堅持全員參與，不斷開發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)會更加適應市場形勢，在新的發(fā)展道路上走的更快更好！