【摘要】企業是一個有機體，在這個有機體中，每個人都互為合作者、互為資源、互為管理者。本文人力資源管理論文分析了現代企業人力資源管理中存在的問題，提出了現代企業人力資源管理的對策。
　　【關鍵詞】企業；人力資源管理
　　一、企業人力資源管理中存在的問題
　　（一）人員選用中存在的問題
　　1、權力過分集中。這種用人體制缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個員工，而且容易產生任人唯親的弊端。
　　2、受傳統觀念和習慣勢力影響大。在人員選用上論資排輩遷就照顧，很大程度上不是因事設職、因職擇人，而是因人設崗、因人設事，因此很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，嚴重挫傷員工的積極性。
　　3、程序運行不規范。在人才選用上缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標準而言，理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由于缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。
　　（二）人力資源開發中存在的問題
　　1、管理未科學化。企業對人力資本投資有利于可持續發展戰略的實現和對企業的重要意義認識不充分，在人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到節儉、實效以及科學化
　　2、形式單一。人力資源開發的可靠途徑是培訓、交流等，但是在培訓過程中往往忽視素質鍛煉和能力提高，不重視心理訓練，形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視人員的年齡、心理等特征，造成培訓低效、有形無實。
　　3、評估未社會化。現行企業人員管理制度中只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式易導致形式主義。
　　（三）人員考評中存在的主要問題
　　1、方法單一。在企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。例如以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
　　2、標準不規范。由于我國目前企業職位分類線條過粗，制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。
　　3、忽視定量考評。企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”盛行。
　　4、考評結果與使用脫鉤。目前很多企業對獲優秀等次與稱職等次的企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力。
　　二、現代企業的人力資源管理對策
　　（一）制定符合企業發展的人力資源管理戰略規劃，將人力資源管理納入到企業戰略規劃之中
　　目前，越來越多的企業認識到，如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話，必須將人力資源管理的諸要素建立在由企業管理層共同確定的、符合企業內外各方面利益，并且得到企業全體員工一致認同的企業發展戰略目標及企業遠景規劃的基礎之上。即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，與遠景規劃緊密結合起來，實施戰略性的人力資源管理，讓人力資源管理工作成為各級管理人員的共同職責，而不再只是勞動人事部門的任務，讓每位管理人員都成為人力資源管理的專家。有的企業現已處于二次創業戰略發展階段，這一階段將需要大量的開拓性人才、復合型人才，同時還需要管理型的專業人才，這些人才的儲備和培養必須要有前瞻性和計劃性，并把它納入企業發展總戰略的重要組成部分，這對實現企業發展的總體戰略將起到巨大的支持和推動作用。
　　（二）要建立靈活多樣的人力資源開發機制
　　人力資源的充分開發與利用，建立機制是保證。一是要優化人才結構。打破單位、部門限制，通過掛職、交流、派遣、分配等形式，使人才向基層傾斜。解決人才分布不合理、基層人才缺乏的問題。二是改革人才選配機制，鼓勵人才參與競爭，普遍實行競爭上崗，真正做到公開、平等、競爭、擇優，讓優秀人才通二立競爭找到充分施展才干的崗位。三是建立科學的利益分配機制，引入多種價值內部分配形式。在知識經濟時代將最完整的證明一句古老的格言一一“知識就是財富”。隨著人們對人力資本專用性認識的逐步深入，傳統的分配理論將得以修正，那種以“計時、計件”為主的分配制度，在知識經濟時代將會失去其主導性的激勵作用，企業將逐漸建立一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。就是要盡快地、不斷地完善現有的績效考評辦法，把考核任務落實到人頭，并有所約束，使之從基層的班組到局各處室都能按時、按量地對每個人、每項工作進行嚴格的考核。這是各個管理層的任務，不是某一個部門和人員可以獨立解決的。考核標準確定后，考核辦法特別是考核人的責任落實是關鍵，只有這樣的考核才能不走過場，達到實效，才能真正把人力資源管理中獎酬這個核心功能發揮好，實現一流人才，一流業績，一流報酬，以此來促進企業的發展。如對高級管理人員可實行年薪制，把他們的自身利益與企業的利益，與企業的長遠發展緊密地聯系在一起，使他們樹立“關心企業發展等于關心自己”的理念。對一般管理人員實行晉級制，通過對職工職業道德、能力、業績和經驗等的評估，分別確定不同的職能等級，按級取酬，使職工有明確的努力方向，激發他們的工作熱情，在為企業創造效益的同時，自己得到相應的報酬。但這種辦法在實際操作中很難把握尺度，考核人的責任落實及責任心是重中之重。
　　（三）建立動態管理的績效評估體系
　　績效評估是人力資源管理的核心功能，許多人事決策，如晉升、調動、薪酬、獎懲、培訓與發展等都必須根據績效評估的結果才能做出正確的判斷。在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，將企業的經營目標和戰略目標同員工的個人目標完美地統一起來，通過幫助員工達成.工作績效目標從而達成企業的年度和戰略目標。在實施目標管理時，績效目標的制定非常關鍵，這是績效管理過程中最初始的一個環節，目標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致地達成戰略目標。因此，制定績效目標時，要有具體的明確的目標，可以衡量的目標，組織和員工雙方接受的目標，與組織目標和員工個人發展目標相關的目標，這些目標要有時間性，要求在特定時間前要完成。比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額，但根據企業目標側重點的不同，還可以再細化。假如企業此階段重視的是新產品的推廣，如企業近期要求開發新市場，重。那么新產品銷售額比例的指標權重就應較高;假那么就應該相應提高新市場銷售額比例的指標權重。
　　【參考文獻】
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