摘要：工程項目管理是建筑施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，而工程項目管理中又以項目成本管理為重點。一般情況下，工程項目均以招投標的方式確定施工承包單位和合同總價，在這種情況下，施工企業(yè)要想在項目施工中獲得效益，只有通過加強對工程項目成本的控制來實現(xiàn)。本文主要結(jié)合作者多年在建筑施工企業(yè)進行工程項目成本管理的經(jīng)驗，分析工程項目成本控制的要點。
　　關(guān)鍵詞：項目管理、成本管理、成本的控制
　　一、工程項目成本控制的一般原則
　　（一）成本最低化原則。承建工程應(yīng)注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
　　（二）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
　　（三）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
　　（四）責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰。
　　二、工程項目成本控制的主要內(nèi)容及要點
　　（一）分解預算成本。工程項目中標后，以審定的施工圖預算為依據(jù)，確立預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進行分析、歸類而得的，其中有直接成本的人工費、材料費、機械及備件使用費根據(jù)工程量和預算單價計算求得，其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和費率的計算求得。
　　如某單位工程合同總價款為7500萬元，經(jīng)過綜合論證，預計工程的總預算成本為5625萬元，包括燃油、維修費、主要材料3900萬元，人工費700萬元，財務(wù)費用和管理費用740萬元，稅金285萬元。目標利潤1875萬元。
　　（二）確定計劃成本。
　　計劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預算成本為基礎(chǔ)，考慮各個項目的可能支出。在確定分解的材料費成本時，可根據(jù)預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分價差和量差兩方面進行，價差是根據(jù)材料預算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作為代替綜合材料采購降低率的主要原料。量差是根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝方法先推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可計算出材料量差的計劃降低額。
　　人工費支出計劃成本。根據(jù)預算總工日數(shù)和職工平均實際日工資計算，還可按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。如上面例子中，該工程項目測算的預計工期為18個月，平均施工人數(shù)為1，50人，平均工資水平2，600元/月，該項目的總體人工費為700萬元。
　　機械維修和使用費用。該費用大致可分兩部分，一部分是使用自有機械的經(jīng)常性修理費、大修理費用和各種易耗備件所耗的費用，這些費用可根據(jù)預計使用機械的總臺數(shù)、機械設(shè)備的現(xiàn)有狀態(tài)和保養(yǎng)情況，以及有關(guān)資料和經(jīng)驗較準確地予以測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。
　　（三）實施成本控制。成本控制包括定額或指標控制、合同控制等。
　　定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行；沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。
　　合同控制即項目部為了達到降本目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)人員簽訂的成本管理責任制。
　　（四）進行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。
　　實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。
　　組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓，為下月成本控制提供對策。
　　嚴格成本考核。項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。
　　小結(jié)：通過以上分析，我們可以清晰地認識到工程項目成本控制（項目施工總承包）的基本任務(wù)全過程的核算控制項目成本：即對設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費用進行跟蹤，執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，成本控制要點就是要制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

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