人工成本管理作為現(xiàn)階段電力企業(yè)經(jīng)營管理過程當中最為關鍵的組成部分之一，從電力企業(yè)人工成本效率的實現(xiàn)角度上來說，人工成本管理所發(fā)揮的重要意義是毋庸置疑的。然而當前的實際情況在于：受管理觀念、市場調節(jié)、成本支付以及管理體系缺失等諸多因素的影響，電力企業(yè)人工成本管理工作的開展始終處于較為尷尬的局面當中，進而也就無法充分發(fā)揮人工成本管理在提升人工成本效率中的重要作用，亟待改進。

　　【摘要】從人工成本管理理念與策略入手，建立人工成本分析與控制模型，分析人工成本狀況并預測其變動趨勢，采取分級預警、調控的措施，實現(xiàn)企業(yè)人工成本動態(tài)管理。

　　【關鍵詞】電力論文范文,電力企業(yè),人工成本,動態(tài)管理,分級預警

　　一、人工成本動態(tài)管理的內涵

　　通過對人工成本指標進行科學分析，以人工成本增長狀態(tài)與水平狀態(tài)相結合的綜合評價指標為量化指標，建立人工成本分析控制模型，客觀評價人工成本增長與經(jīng)濟效益之間合理的投入產(chǎn)出關系，并建立分級預警機制，控制人工成本支出，實現(xiàn)對人工成本的計劃、核算、預警、調控等各環(huán)節(jié)的動態(tài)管控。

　　二、人工成本分析控制模型

　　人工成本動態(tài)管理體系由四部分組成：基礎體系、監(jiān)控體系、分析體系、調控體系。如圖1所示。

　　1.基礎體系

　　基礎體系的內容主要包括組織機構設置、人員配備、權責關系、信息系統(tǒng)、管理目標等。

　　（1）組織機構及人員設置

　　按照人工成本動態(tài)管理四大體系的劃分，基礎體系的設計與運行由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部負責，監(jiān)控體系由財務資產(chǎn)部負責，而分析體系、執(zhí)行體系則由人力資源部及各直線部門負責。尤其是財務部與人力資源部，承擔著人工成本日常管理的絕大部分責任，因此，在人工成本動態(tài)管理上需要加強溝通，以確保企業(yè)人工成本動態(tài)管理不脫節(jié)。

　�。�2）確立動態(tài)管理目標

　　在確定人工成本動態(tài)管理目標時，應強調三點：1）成本投入是約束條件下的最優(yōu)化問題，人工成本的投入總量受制量本利分析確定的盈虧平衡點；2）人工成本總額上升并不可怕，關鍵是要通過有效的管理使企業(yè)的經(jīng)濟效益與人工成本同比例提高；3）人工成本的水平、結構和產(chǎn)出三者之間的關系變動是絕對的，不變是相對的，要根據(jù)市場需要、技術創(chuàng)新等多方面因素進行有機協(xié)調。

　　2.監(jiān)控體系

　　監(jiān)控體系是人工成本信息數(shù)據(jù)采集、衡量、判斷和評價的綜合性技術環(huán)節(jié)，主要由人工成本分析指標、人工成本衡量標準和動態(tài)控制區(qū)間構成。

　　（1）明確分析指標

　　常用的人工成本分析指標主要有：人工成本總額、人均人工成本、人工成本工資含量、人工成本占總成本的比重、人事費用率、人工成本利潤率等�？梢詫⑷斯こ杀痉治鲋笜税凑湛偭恐笜恕⒔Y構指標、比率型指標進行分類。企業(yè)可以根據(jù)實際情況進行取舍。

　　（2）確定衡量標準

　　建立人工成本衡量標準的方法主要有兩個：會議研討法和專家咨詢法。人工成本衡量標準是人工成本動態(tài)管理的關鍵，直接關系到企業(yè)對自身人工成本狀況的理解和判斷。在建立人工成本衡量標準時，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、歷史數(shù)據(jù)進行分析，結合市場和電力行業(yè)特點來確定。

　�。�3）設定控制區(qū)間

　　在明確人工成本分析指標和人工成本衡量標準的基礎上，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，結合財務實際狀況，建立人工成本動態(tài)控制區(qū)間。

　　3.分析體系

　　分析體系主要是通過計算監(jiān)控體系中的指標，建立分析控制模型，對照衡量標準，判斷企業(yè)人工成本所處的狀況，分析人工成本動態(tài)變化的趨勢，建立分級預警機制。

　　（1）建立分析模型

　　從增長狀態(tài)建立企業(yè)人工成本的彈性控制模型；從水平狀態(tài)建立企業(yè)人工成本的比率控制模型。然后將兩方面進行綜合考慮，形成綜合控制評價體系，建立分析模型。如圖2所示。

　　①彈性控制模型

　　通過人均人工成本增長率與人均增加值增長率、與人均銷售收入增長率、與人均總成本增長率的比值，來評價人工成本投入的經(jīng)濟效益，通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值進行彈性控制，把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內，實現(xiàn)公司人工成本的綜合彈性控制。具體公式如下：

　　人工成本綜合彈性計算公式：

　　X=0.4E1+O.4E2+0.2E3；

　　E1=（L-L0）/（V-V0）；

　　E2=（L-L0）/（S-S0）；

　　E3=（L-L0）/（C-C0）；

　　式中：X表示人工成本的綜合彈性；

　　E1平均人工成本的利潤彈性；

　　E2平均人工成本的銷售收入彈性；

　　E3平均人工成本的總成本彈性；

　　L、L0分別表示當年、去年人均人工成本；

　　V、V0分別表示當年、去年人均利潤值；

　　S、S0分別表示當年、去年人均銷售收入；

　　C、C0分別表示當年、去年人均總成本。

　�、谒�平控制模型

　　以行業(yè)平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量分公司與行業(yè)對應比率指標的偏差程度，實現(xiàn)從分配水平的角度控制人工成本，保證企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。具體公式如下：

　　人工成本綜合偏差率計算公式：（下轉第129頁）（上接第127頁）

　　Y=O.4Dv+0.4Ds+0.2Dc；

　　Dv=（rv-r1）/rv；

　　Ds=（rs-r2）/rs；

　　Dc=（rc-r3）/rc；

　　式中：Y表示企業(yè)、行業(yè)人工成本綜合偏差率；

　　Dv表示企業(yè)勞動分配率與行業(yè)勞動分配率的偏差率：Ds表示企業(yè)人事費用率與行業(yè)人事費用率的偏差率：

　　Dc表示企業(yè)人工成本含量與行業(yè)人工成本含量的偏差率；

　　r1、r2、r3分別為企業(yè)當年平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本含量；

　　rv、rs、rc分別為行業(yè)當年平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本含量。

　�、劬C合控制評價體系

　　從人工成本的增長狀態(tài)進行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進行比率控制。在進行人工成本動態(tài)分析時，將彈性控制指標和比率控制指標進行綜合考慮，建立了人工成本指標分析與控制模型，分析人工成本變化趨勢。

　�。�2）實行分級預警

　　在動態(tài)控制區(qū)間內，依據(jù)人工成本分析控制模型，參照動態(tài)管理衡量標準，建立人工成本動態(tài)管理分級預警機制（分為良好狀態(tài)、一級預警、二級預警、三級預警），通過分級預警機制，及時采取相應調控措施對人工成本支出進行調控，實現(xiàn)人工成本的動態(tài)調控。

　　雙向控制型：O比率控制型：x>1，0彈性控制型：O雙向失控型：x>1，y4.調控體系

　　調控人工成本是一項系統(tǒng)工程，貫穿于電力企業(yè)經(jīng)營管理和人力資源管理全過程，調控人工成本的具體途徑有：

　　（1）優(yōu)化組織管理模式

　　以業(yè)務流程為主導，建立公司的組織架構，明確各部門職能。

　　（2）梳理和精簡業(yè)務流程

　　通過對業(yè)務流程進行全面梳理，明確業(yè)務流程存在的問題，并進行優(yōu)化調整。

　　（3）合理定員定崗定編

　　合理定崗定編是優(yōu)化人力資源配置工作的重中之重，是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎工作，有利于調動廣大員工積極性，提高企業(yè)的整體效益。

　　（4）嚴把員工入口管理

　　實行人員需求計劃統(tǒng)一審批，統(tǒng)一組織招聘制度，嚴把人員入口關。同時，將用工總量控制目標納入績效考核，并把人均勞動生產(chǎn)率作為主要考核指標。

　�。�5）建立最優(yōu)用工模型

　　在進行崗位分析的基礎上，根據(jù)每個崗位的不同性質，明確各崗位的任職資格，包括專業(yè)知識、工作能力、人格特質等多方面的內容，建立最有用工模型。

　�。�6）建立健全培訓體系

　　結合公司改革發(fā)展、職工隊伍建設和能力素質提升需要，建立全方位、多層次的培訓體系。一是全員培訓，請知名專家學者現(xiàn)場講座、視頻宣傳新知識、新理念；二是領導干部培訓，新提拔領導干部培訓班和行政主要領導干部培訓班等，提升領導干部能力素質；三是各種取證培訓，結合企業(yè)需求和資質需要，舉辦各種取證的考前培訓體系；四是管理培訓、崗位培訓、技能人才培訓的培訓體系，全方位提高各類管理人員和技能人員的工作素質和業(yè)務能力。

　　（7）動態(tài)調控崗位薪酬水平

　　建立以效益為導向的薪酬分配動態(tài)調整機制，采用員工個人薪酬與績效結果掛鉤，動態(tài)調控崗位收入水平，優(yōu)化人工成本結構。一是制定關鍵崗位人員最低收入?yún)⒖紭藴�，指導薪酬分配向關鍵崗位傾斜，確保薪酬增長向骨干人才和一線職工傾斜，增加人工成本投入的有效性。二是制定公司內部崗位收入指導標準，指導公司內部收入分配，調整各類崗位收入分配關系，避免個別崗位分配比例失控。三是實現(xiàn)薪酬與績效結果掛鉤。公司制訂績效考核相關文件，根據(jù)工作內容設置關鍵績效指標、考核分值。對于能量化的崗位工作指標全部予以量化，以當月完成的工作量確定當月的績效獎金，充分發(fā)揮績效獎金的調節(jié)作用。四是建立內部薪酬數(shù)據(jù)分析制度，建立典型崗位薪酬數(shù)據(jù)庫，定期對數(shù)據(jù)進行分析，通過分析及時進行調控，避免各類人員收入比例不合理，人工成本支出不合理。

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