摘要：“5.12”汶川特大地震后，國家、社會各界和港澳地區(qū)均給予受災地區(qū)大力援助，災后恢復重建時間緊任務重，且舉世矚目。如何又好又快的搞好災后恢復重建工程，牽動著各級各界的心，早一天建好，災區(qū)群眾就早一天受益。為此對有關項目采取了打捆招標管理方式，在實際建設中取得了較好的成績。有效控制工程的安全、質(zhì)量、進度和投資，保證項目的成功實施。
　　關鍵詞：災后恢復重建；打捆招標；項目管理
　　
　　國家對汶川特大地震恢復重建工作，專門出臺了恢復重建規(guī)劃，對災后重建提出了明確的建設要求。我市三家市直醫(yī)療單位分別有三個項目納入國家災后恢復重建規(guī)劃，并且采用打捆招標管理方式推進項目建設。
　　1、打捆招標具體模式
　　1.1打捆招標管理機構
　　按照“代理業(yè)主總負責、各項目單位配合參與、相關部門協(xié)同指導”的原則，由市級主導成立建設指揮部，請國有公司充當代理業(yè)主，全權負責項目修建。該公司主要業(yè)務為工程建設，其在工程建設技術、人力、經(jīng)驗上均具有很強的實力，具備建好該建設項目的能力。
　　在每個項目成立項目經(jīng)理部，對工程土建、安裝、監(jiān)理、地勘、設計、檢測、材料供應的實施具體管理。工程現(xiàn)場管理與控制實行項目經(jīng)理負責制，項目推進、管理由各項目經(jīng)理直接向代理業(yè)主匯報，再由代理業(yè)主向市級指揮部匯報。
　　在項目經(jīng)理部外平行設置監(jiān)督、成本控制小組，負責進行過程跟蹤監(jiān)督，并向市級指揮部匯報。
　　1.2打捆招標管理分工
　　市級指揮部全面負責項目管理，研究解決重建工作中的重大事項，組織、協(xié)調(diào)、推進項目建設。
　　代理業(yè)主負責編制工程項目的建設規(guī)劃和年度計劃并牽頭完成招標文件、控制價編制工作。組建項目部、監(jiān)督和成本監(jiān)控組。同港方落實和協(xié)助各醫(yī)院完成項目的建設規(guī)模、初步設計、設計概算以及項目整體資金計劃的審核和批準。協(xié)調(diào)落實項目財務預算、決算審定以及年度投資計劃的審核。確定監(jiān)理、施工和設備材料供應商確定方式以及招標標準。審定和批準工程用款計劃。協(xié)調(diào)與港方及有關部門的溝通事宜。對工程變更進行審查及申報工作。有關現(xiàn)場施工管理事宜。
　　項目經(jīng)理部負責組織完成項目現(xiàn)場施工作業(yè)，協(xié)同監(jiān)理一起審查總包單位制定的各項計劃。對質(zhì)量、進度、成本和安全進行管理。對現(xiàn)場施工各方進行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌管理。組織工程驗收。
　　醫(yī)院負責提出醫(yī)療功能、流程需求和落實規(guī)范的要求。設立專用資金賬戶，負責資金申報，按照代理業(yè)主用款單，撥付資金。
　　1.3財務管理辦法
　　“項目業(yè)主一次性授權、代理業(yè)主自行使用”管理模式，即各項目單位按程序申報的援建資金撥付到專戶后，將全部申報額度一次性授權給代理業(yè)主，實行代理業(yè)主“一支筆負責制”的管理。按照資金里程碑申報要求，由業(yè)主單位申報資金，援建資金撥付至專戶后，由代理業(yè)主向業(yè)主提交預算額度申請表，醫(yī)院將資金授權至代理業(yè)主。
　　用款前20天提交業(yè)主，業(yè)主負責申請資金到位。項目竣工后，代理業(yè)主對建設檔案資料進行收集、整理、歸檔。
　　1.4信息報送
　　代理業(yè)主編輯有關項目建設基本情況和推進情況，按照每周、月、季、半年、年編制資金使用以及工程進度報表。
　　1.5多方監(jiān)督
　　市級各審查部門嚴格把關，采取報表、督導、跟蹤審計、調(diào)研等方式，在質(zhì)量、進度、資金使用等方面督促項目又好又快推進。援建方委托咨詢顧問公司，定期到現(xiàn)場進行督導。項目建設班子定期進行自查自檢。這樣從多方面保證項目推進規(guī)范化。
　　1.6優(yōu)化審批
　　發(fā)改、衛(wèi)生、建設、規(guī)劃、人防、氣象、消防等部門，全力支持援建項目建設，加快事項審批，按照有關規(guī)定優(yōu)化審批程序。
　　1.7加快進度
　　代理業(yè)主統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方，醫(yī)院積極配合做好資金申報、醫(yī)療功能設置等工作，按照代理業(yè)主撥款要求，及時撥付修建資金。承擔該項目修建任務的設計、施工、監(jiān)理單位，從大局出發(fā)，派出骨干力量，密切配合，圍繞項目要求的工期、質(zhì)量、內(nèi)容要求，推進項目建設。
　　打捆項目實施以來，各項工作推進順利，在保證安全和質(zhì)量的前提下，進度得到加快。取得了較為顯著的成效。
　　2、打捆招標管理模式優(yōu)勢
　　2.1解決業(yè)主單位在建設管理方面的劣勢。醫(yī)院主業(yè)是醫(yī)療，在建設管理方面從人力、經(jīng)驗上都很欠缺，而建設工作有其自身的要求和專業(yè)性，由此，引進專業(yè)團隊負責項目建設非常必要。
　　2.2提高投資、質(zhì)量、進度、安全控制水平。將幾個項目合并起來實施，增大了工程包的總量，有利于吸引資質(zhì)等級高、實力強的施工單位和監(jiān)理單位，并且可以減少貨物采購成本，從這個層面來保證項目的投資、質(zhì)量、進度、安全。
　　2.3提高工作效率，加快推進工程建設。成立統(tǒng)一的建設管理班子，下設不同的項目經(jīng)理部，使得項目班子可以相互借鑒，并且在實際推進過程中形成管理競賽，從而提高了工作效率。
　　2.4突出監(jiān)管，多方保證項目建設規(guī)范性。除項目自身按照有關程序推進以外，還要接受市上有關部門定期和不定期的檢查，以及援建方的督查，從而使項目實施規(guī)范、有序。