摘要：本文通過對電力企業存在的經營管理問題進行研究分析，結合本企業實際情況，探討適合本企業的內部經營管理模式，提出完善內部經濟責任的方法及流程。

　　關鍵詞：三層分離,二層機構,經濟責任制,內部經營管理

　　前言

　　隨著國家電力體制改革不斷深化，經歷了兩次較大改革，即2002年完成的“廠網分開”、2011年完成的“主輔分離”，原來作為電力系統輔業的電力施工企業，經過本次“主輔分離”改革，變成了兩大電力輔業集團(中國電建集團、中國能建集團)中的主業單位。為適應整個行業及外部環境變化，特別是當前電力施工企業普遍面臨市場競爭惡化、中標價低、合同條款不公平、工程款結算難、額外工作索賠難、資金催討難的嚴峻形勢，電力施工企業期盼上級主管部門及行業監管部門進行規范、建立有序的電力市場行為的同時，也在不斷探索深化內部經營改革，轉變過去“重生產、輕經營”的思想，樹立“經營指導生產、資金引導經營”的理念。

　　一、電力施工企業內部經營管理現狀及存在的問題

　　目前，大多數電力施工企業在組織機構設置、專業化管理、項目管理模式大致都一樣，即在總部設置的部室及職責基本一致、專業公司(或分公司)調協也基本一致、項目管理模式也基本一致，但在企業文化、管理制度、內部承包經濟關系、與市場化接軌程序等方面存在較大差異，體現出來各企業管理效果就不一樣。各電力施工企業對二層機構實行的內部承包經濟方式較多的大體上有三種，一是專業公司在項目部劃塊承包方式，強化專業公司專業化管理，專業公司承包主要執行內部指導價;二是扁平化管理模式下的班組承包，減少管理層次，弱化專業公司在項目部的管理，也以執行公司指導價為主;三是實行以項目部為主導，模擬內部市場下的專業化管理，執行指導價的同時也引入市場機制。另外部分電力施工企業在實行內部經濟承包方式上，并不是按嚴格按以上某種模式，而是根據企業自身情況，包含有各種模式成份�，F以本人在本公司實際管理中一些經驗作為探討，以作交流。

　　近幾年本公司實行內部經濟承包主要經歷了三個階段或三種模式，即：以田東電廠2×135MW、合山電廠2×300MW機組項目為典型的專業公司劃塊承包方式，以防城港電廠2×600MW機組、越南海防電廠I期工程2×300MW機組項目前期為典型的扁平化管理下的班組承包方式，現在實行的建立在“三層分離”管理層次及界面基礎上引入競爭機制及模擬市場化的承包方式，前兩種承包方式在當時形勢下對工程施工起到了積極的作用，特別是工程進度保障方面。但是在缺乏相應配套的管理制度的情況下成本控制方面不如人意，甚至出現失控的情況。正是基于項目管理出現的各種問題及矛盾，特別是在成本管理方面一直難以突破，公司決策層提出了“三層分離”的管理思想，目的是完善公司的管理模式，提高公司管理水平。公司實施“三層分離”運作模式已有一段時間，雖然取得了一定的成績，但未能充分發揮其作用，主要原因是三個層次間的經濟接口關系不明確，矛盾主要集中在公司與二層機構、項目部與二層機構之間，主要有以下幾個方面的問題：

　　(1)專業公司職責、定位不夠明確。

　　(2)公司對專業公司的經濟考核指標不明確，配套的考核制度不完善。

　　(3)項目部與專業公司之間的經濟關系不明確或業務流程不暢，部分項目部在管理上沒有起到主導作用。

　　(4)公司內部資源得不到有效充分地利用，資源浪費嚴重。

　　(5)貫徹公司政策及執行公司制度力度不夠，政令不通。

　　二、公司內部經營管理模式(三層分離)的理論探討

　　公司實行“三層分離”管理模式以來，在項目施工管理過程中，主要是專業公司、項目部、公司總部之間矛盾較突出，要理順公司、項目部及二層機構的管理層次及經濟接口關系，逐步完善公司的內部經濟責任制，需從公司整個管理體制上考慮建立公司的管理模式，然后在此基礎上理順各方經濟接口關系。公司實施“三層分離”的管理模式，確定了“管理模式”的問題，但還應建立一個“運行規則”，提升項目施工管理水平，協調總部、項目部、專業公司三者之間的接口關系，使公司總部的綜合效益和項目管理效率掛鉤，使管理層的分配與項目管理目標掛鉤,作業層的分配與勞動工效掛鉤，形成一套精干、高效、運轉靈活、配置合理、發展協調的內部運行機制。這就需要從總部、項目部、專業公司三個層面的定位、職責、作用進行界定清楚，具體如下：

　　1、公司總部

　　(1)公司總部作為公司決策層、指揮中心，是企業的利潤中心，應通過建立企業文化、管理標準、資源配置、員工培訓、市場開發、網絡信息等平臺，對各個項目部行使總體領導、監督、服務等職能;

　　(2)在公司范圍內建立以“市場化運行”為指導原則的人力資源、物資、機械、資金、分包隊伍、物業等內部模擬市場，形成公司內外各種資源動態調配的機制，實現資源的統一配置、多項目協調管理;

　　(3)通過經濟成本、安全、質量、進度、市場再開發及黨建工作等指標對項目部及專業公司進行考核;

　　(4)建立一個指導價格體系，仲裁內部經濟爭議。

　　2、項目經理部

　　(1)項目經理部作為公司為實現某一項目目標的一次性派出機構，作為公司管理層，是項目的成本控制中心。項目經理是公司法人授權代表，代表公司法人履行公司與業主簽訂的合同，對工程項目實施目標管理，執行公司的有效文件，配合完成公司各職能部門要求的各項工作;

　　(2)實現公司下達的經濟成本、安全、質量、進度、黨建工作等各項目標與指標;

　　(3)負責與參與項目建設的內部單位簽訂經濟承包合同，確保項目各方內部核算暢通，實現資源的內部流轉，達到優化資源配置的目的。

　　3、專業公司

　　(1)專業公司是按專業分類的公司內部獨立核算實體，是公司履行具體施工任務的“作業層”，也是企業的核心競爭力所在;

　　(2)作為公司總部直屬單位，接受公司總部的領導與考核，完成公司總部下達的各項目標與指標。

　　(3)在公司內部模擬市場運行機制下，與項目部以簽訂經濟承包合同的形式參與工程項目的專業施工任務，與項目部在生產任務上主要是經濟承包合同關系，依靠自己專業施工能力為工程項目建設提供專業施工服務，在具體項目的施工管理上服從項目部的統一協調和管理;

　　(4)首先立足于承攬內部市場施工任務，做好內部市場的同時，努力開拓外部市場，提高自身技術水平及管理能力，向專業化、微型化方向發展，形成機制靈活、形式多樣、適應性好、有競爭力的專業公司，逐步實現獨立核算、自負盈虧。

　　三、“三層分離”管理模式在具體項目中的運用及效果

　　我公司國電南寧電廠項目是管理較規范化的項目，也是本人參與管理的一個項目，現以國電南寧電廠2×660MW機組項目具體運用對內部經濟關系進行說明，根據以上的描述及項目部具體承包方式，該項目基本經濟關系構架圖如下：

　　1、公司通過簽訂項目管理目標責任書，下達經濟成本、安全、質量、進度等指標對項目經理部進行考核，在經濟上對項目部進行考核及制約的最主要兩個制度是《項目領導班子薪酬考核制度》及《項目領導風險抵押制度》，另外公司還有一套完整的管理制度，包括人力資源管理、物資機械管理、工程分包管理、進度管理及黨建管理，具體指標及要求以公司和項目部簽訂的管理目標責任書約定為準。

　　2、項目經理部根據公司下達的目標管理指標，在公司整體制度框架下，以市場化運行機制為原則，與各專業公司簽訂內部經濟承包合同或與分包隊伍簽訂分包合同，形成內部經濟關系;以完成公司下達各項目標及指標作為自己任務，在項目管理中起主導作用，負責統一協調、管理項目部各經濟關系;項目經理部通過在內部經濟合同、分包合同或其它協議中作相應的約定，再配以公司項目管理制度，使各專業公司、分包隊伍、物資公司、租賃公司等經濟實體之間形成內部核算關系，有效地實現公司內部資源的動態配置。

　　3、專業公司(或其它二層機構，如物資公司、機械租賃公司、物業公司等)在公司所屬各項目范圍內則以與項目部簽訂的內部經濟承包合同為依據，完成合同約定的任務，獲取相關經濟利益，并在專業公司內部班組間進行內部平衡，實行按勞分配，充分發揮專業公司職工積極性;同時在完成公司年度下達給專業公司的任務指標(年度產值、人均產值、人均收入等)。

　　4、該管理模式通過公司及項目經理部的堅決貫徹執行，在項目整體管理水平上取得較好效果，特別是在內部經濟關系上，理順了內部各核算單位之間的關系，在公司范圍內所屬各項目中都按此模式進行管理。

　　四、執行過程中出現的問題及采取的對策

　　雖然該管理模式對公司內部經濟改革起到了較好的作用，總體方向也是可行的，但在執行過程中還是伴隨著有各種問題的出現，如項目經理責任心不強、專業公司與項目部之間就承包價格協商不下或普遍超公司指導價等，針對此種情況，公司根據執行過程中出現的各種問題進行分析，逐步對公司配套制度進行完善，具體采取以下措施：

　　1、完善風險抵壓與利潤分成管理制度，并堅決貫徹執行，提高項目經理主觀能動性。

　　2、制定合理的經濟考核指標，配套相應的獎懲機制，減少公司、項目部及專業公司之間的矛盾;同時引入市場競爭機制，完善內部模擬市場，加快市場化進程，通過市場手段解決公司內部經濟問題。

　　3、完善干部考核體制，提高干部的執行力及責任心。

　　4、完善專業公司的管理人員配備，提高專業公司的管理能力，對專業公司執行公司制度提供強有力的保障。

　　5、專業公司領導的分配必須與專業公司完成公司總產值、人均產值、人均收入等相關指標掛鉤，班組員工收入分配必須嚴格執行與工效掛鉤的分配制度。

　　五、結束語

　　管理本身是一個永無止境的探索過程，需要不斷探討、實踐、總結、提高。只要尋找到符合公司實際情況的管理模式，通過決策層、管理層、作業層的共同努力，各司其職，團結一致，把各項工作做好，企業的管理水平一定會有新的突破。

　　參考文獻：

　　1、《火力發電工程建設預算編制與計算標準》(2006年版)

　　2、中華人民共和國國家標準《建設工程項目管理規范》(GB/T 50326-2006)