[摘 要]隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變成了無(wú)形資源的比拼，大型跨國(guó)公司的成長(zhǎng)經(jīng)歷表明，并購(gòu)這種手段對(duì)于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開(kāi)放環(huán)境下的全球一體化進(jìn)程中，要走出國(guó)門，海外并購(gòu)無(wú)疑是中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑。

　　[關(guān)鍵詞]經(jīng)濟(jì)期刊論文,海外并購(gòu),無(wú)形資源,優(yōu)越性

　　1 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購(gòu)是一個(gè)很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無(wú)形資源，對(duì)其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級(jí)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無(wú)形資源是指沒(méi)有實(shí)物形態(tài)，卻又依附于實(shí)物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來(lái)未來(lái)收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)。跨國(guó)公司是有先進(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時(shí)的信息系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對(duì)外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)走向國(guó)際化，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國(guó)家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距，對(duì)外直接投資是必要的。

　　一個(gè)企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購(gòu)就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。另一方面，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，能夠在潛移默化中達(dá)到1+1>2的效果，并購(gòu)后的收益能力與水平一定是高于原來(lái)盈利水平之和的。

　　2 企業(yè)并購(gòu)的成功與艱難

　　在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會(huì)在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)其實(shí)是比較優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，單一優(yōu)勢(shì)是不能長(zhǎng)足發(fā)展的，并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯而易見(jiàn)。并購(gòu)之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如Cisco System和Stratacom Inc.的并購(gòu)，Cisco的優(yōu)勢(shì)是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢(shì)是無(wú)法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但Stratacom客戶關(guān)系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購(gòu)之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開(kāi)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)序幕的便是1984年中銀與華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)康力的并購(gòu)。隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購(gòu)規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在2001年對(duì)一家意大利工廠的并購(gòu)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)進(jìn)軍歐洲的先河。

　　2002年，是中國(guó)并購(gòu)元年，海外并購(gòu)極為活躍。從2003年到2007年，十大并購(gòu)案中主動(dòng)出海并購(gòu)的企業(yè)已經(jīng)由3個(gè)增加到了7個(gè)，行業(yè)也更加豐富寬泛。到2009年，中國(guó)海外并購(gòu)金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國(guó)，2010年，吉利收購(gòu)沃爾沃，以及后來(lái)聯(lián)想并購(gòu)美國(guó)IBM的PC業(yè)務(wù)部，這些并購(gòu)都是“蛇吞象”模式，但是中國(guó)企業(yè)卻做到了。除此之外，TCL對(duì)法國(guó)湯姆遜的并購(gòu)，上海電氣對(duì)日本秋山機(jī)械的并購(gòu)也體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)上的獨(dú)特之處。

　　國(guó)有企業(yè)在海外并購(gòu)的過(guò)程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購(gòu)澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國(guó)政府利益，以國(guó)家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科時(shí)，被美國(guó)政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國(guó)家層面來(lái)防范來(lái)自海外的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);要不斷提高綜合國(guó)力，使我國(guó)在參與國(guó)際規(guī)則制定時(shí)能有一定的話語(yǔ)權(quán)，改變國(guó)際交易中被動(dòng)接受的地位。

　　3 國(guó)有企業(yè)并購(gòu)模式

　　3.1 前向一體化

　　所謂前向一體化，就是對(duì)分銷商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對(duì)銷售過(guò)程和銷售渠道的管理，往往選擇并購(gòu)下游的公司。我國(guó)企業(yè)在面臨市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化等差異時(shí)，采用此種模式可以迅速融入并實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

　　3.2 后向一體化

　　所謂后向一體化其實(shí)是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過(guò)對(duì)原材料供應(yīng)商的并購(gòu)將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對(duì)成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格。

　　3.3 橫向并購(gòu)獲取市場(chǎng)

　　橫向并購(gòu)獲取市場(chǎng)這一模式是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購(gòu)跨國(guó)公司的典范。如TCL和聯(lián)想的海外并購(gòu)，迅速擴(kuò)大了海外市場(chǎng)，海爾的成功并購(gòu)，也打開(kāi)了歐洲的市場(chǎng)。

　　3.4 橫向并購(gòu)獲取技術(shù)

　　技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購(gòu)可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽(yáng)機(jī)床廠在2004年并購(gòu)了德國(guó)希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項(xiàng)核心技術(shù)。

　　3.5 多元化業(yè)務(wù)模式

　　多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對(duì)海外資產(chǎn)實(shí)行并購(gòu)。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購(gòu)，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場(chǎng)再到一體化的國(guó)際石油企業(yè)，并購(gòu)使企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越平衡。

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