摘要：企業(yè)并購已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)生活中一個(gè)重要現(xiàn)象。并購企業(yè)能否獲得最佳配置，能否利用資源并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益；并購雙方的高層管理人員的個(gè)人利益能否服從于并購成立的新公司的共同利益；并購公司雙方人員能否有效的溝通等方面決定了企業(yè)并購能否成功，而這些方面又在很大程度上取決于企業(yè)并購的人力資源整合能否成功。因此說人力資源整合對(duì)企業(yè)并購的成功，以及構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,具有重要的意義。
　　本文分五部分闡述了人力資源整合的主要內(nèi)容：（一）保留關(guān)鍵人員，重建高管隊(duì)伍。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，所以，并購要有針對(duì)性地采取挽留和激勵(lì)措施。（二）人員精簡(jiǎn)和安置。在人員精簡(jiǎn)中,應(yīng)注意工作方法,盡量采取柔和的裁減手段，妥善安置被裁減人員。（三）報(bào)酬體系的整合。并購為員工提供了發(fā)展機(jī)會(huì)，但是也帶來了風(fēng)險(xiǎn)。雇員非常關(guān)注并購的報(bào)酬問題。另外，并購采取什么工資報(bào)酬制度，對(duì)新公司來說是一個(gè)十分敏感的焦點(diǎn)問題。這些問題都需要新公司的領(lǐng)導(dǎo)通過報(bào)酬方面的整合予以解決。（四）激勵(lì)機(jī)制的建立。企業(yè)并購，員工處于不穩(wěn)定時(shí)期。為使并購雙方的員工能更好地發(fā)揮作用，新公司的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)充分考慮并購員工的心態(tài)和行為動(dòng)機(jī)，在激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，建立起有效的激勵(lì)機(jī)制。（五）溝通與文化整合。整合計(jì)劃確定后,應(yīng)盡早與員工進(jìn)行溝通。要選擇恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合戰(zhàn)略，加強(qiáng)溝通，制定一套政策支持這種新文化。
　　正文：
　　一、人力資源整合對(duì)企業(yè)并購的重要意義
　　企業(yè)并購已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)生活中一個(gè)重要現(xiàn)象。自19世紀(jì)末到現(xiàn)在，西方國(guó)家已經(jīng)經(jīng)歷了5次大的并購浪潮。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)整合的不斷深入，我國(guó)企業(yè)的并購活動(dòng)也越來越活躍，2003年發(fā)生企業(yè)并購1504宗，涉及金額285億美元，2005年還發(fā)生了TCL并購湯姆遜、聯(lián)想集團(tuán)收購IBMPC、中石油收購哈薩克斯坦石油公司等多個(gè)有世界影響力的海外并購事件。
　　縱觀全球并購市場(chǎng)，雖然企業(yè)并購浪潮此起彼伏，但并購的成功率不高。根據(jù)對(duì)世界500多家跨國(guó)公司近年發(fā)生的并購活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，其中有近50%的企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)其并購目標(biāo)；有近50%的企業(yè)在最初的4至8個(gè)月中生產(chǎn)率都有不同程度的下降；有61%的企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)。
　　導(dǎo)致并購失敗的一個(gè)重要原因是忽視并購整合特別是人力資源整合。根據(jù)科爾尼公司對(duì)并購失敗案例的調(diào)查，有50%以上是因?yàn)槿狈�或不重視�?duì)并購的有效整合，而其中80%以上又與人力資源和文化有關(guān)。因?yàn)?ldquo;收購和兼并通常使兩個(gè)互相獨(dú)立的具有不同公司特性、文化和價(jià)值體系的組織包容在一起，成功的收購兼并取決于不同組織之間如何進(jìn)行有效整合。
　　人力資源管理整合是指調(diào)整公司的人力資源管理的組成要素使其融為一體的過程。企業(yè)并購的人力資源整合是并購中不可或缺的階段，研究企業(yè)并購的人力資源整合，具有重要的意義：
　　首先，人才是企業(yè)最重要的資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，所以，企業(yè)并購的人力資源整合，對(duì)企業(yè)能否最佳配置和利用資源并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，起著至關(guān)重要的作用。
　　其次，企業(yè)并購的人力資源整合關(guān)系到并購的成敗。許多研究和企業(yè)的實(shí)踐表明了這種關(guān)系。并購雙方的高層管理人員的個(gè)人利益能否服從于并購成立的新公司的共同利益，并購公司雙方人員能否有效的溝通等在某種意義上決定了企業(yè)并購能否成功
　　再次，通過企業(yè)并購的人力資源整合能實(shí)現(xiàn)組織的變革，人力資源的整合能夠通過加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)和彌補(bǔ)不足來增加資源的價(jià)值，通過減少冗員，增加運(yùn)營(yíng)的效率。更重要的是，整合能夠使合并的新公司中的每一個(gè)人有一個(gè)共同的目標(biāo)。這種共同的目標(biāo)有助于雇員們擁護(hù)而不是抵制兼并的變革。
　　在經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的背景下，我國(guó)的企業(yè)并購規(guī)模將不斷擴(kuò)大，因此，研究企業(yè)并購中的人力資源整合對(duì)我國(guó)企業(yè)的并購活動(dòng)有著十分重要和現(xiàn)實(shí)的意義。
　　二、企業(yè)并購人力資源整合的主要內(nèi)容
　　（一）保留關(guān)鍵人員，重建高管隊(duì)伍
　　能否留住關(guān)鍵人員，在相當(dāng)大程度上決定購并與整合的成敗。因?yàn)殛P(guān)鍵人員的離開會(huì)使公司失去寶貴的、甚至是難以替代的“軟資產(chǎn)”，同時(shí)會(huì)影響被并購企業(yè)員工的情緒以及并購公司的聲譽(yù)，增強(qiáng)整合難度。在近年全球發(fā)生的諸多并購事件中，關(guān)鍵經(jīng)理人員離職比例一直居高不下，公認(rèn)的更換比率是1年內(nèi)26%、5年內(nèi)60%。這個(gè)數(shù)字在中國(guó)可能會(huì)更高。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)多以強(qiáng)弱并購為主，業(yè)績(jī)較好的企業(yè)通常會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)較差的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行更換，加上中國(guó)企業(yè)的委托代理成本較高，并購方往往出于信任而派出自己的員工出任被并方的高級(jí)管理人員。而成功并購的經(jīng)驗(yàn)是人才并購與財(cái)務(wù)并購并重，并購后千方百計(jì)留住被并方關(guān)鍵人才，保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定。
　　同時(shí)，要迅速建立高管團(tuán)隊(duì)并加強(qiáng)溝通。通常情況下，被并方原部分高管人員和主并方派出的人員會(huì)組成新的高管團(tuán)隊(duì)。而由于在文化取向、性格特征、溝通技巧等方面的差異必然會(huì)導(dǎo)致一定時(shí)間的磨合期，相互之間完全融合將非常困難。有時(shí)，購并雙方高管人員之間的磨擦?xí)�演變成企業(yè)內(nèi)尖銳的政治斗爭(zhēng)，彼此會(huì)為此消耗大量的時(shí)間和精力，斗爭(zhēng)的結(jié)果可能會(huì)造成部分高管人員離開并購后的企業(yè)，導(dǎo)致資源流失。
　　留住關(guān)鍵人才的策略包括：
　　1、盡早表明公司的留用態(tài)度。應(yīng)當(dāng)盡早安排那些對(duì)公司前途有重要作用的關(guān)鍵人，向他們個(gè)別地交底，說明他們對(duì)企業(yè)具有重要的作用，因此會(huì)被繼續(xù)聘用。對(duì)那些曾經(jīng)反對(duì)并購的高級(jí)人才，及因失去高位而有不滿情緒的管理人，要多做傳說工作，表明公司信任他們并愿意留用他們繼續(xù)發(fā)揮作用。
　　2、任命專人負(fù)責(zé)人才保留工作。可以設(shè)置像董事長(zhǎng)特別助理這樣的專職人員，專門負(fù)責(zé)人才保留的工作，加強(qiáng)各方面的協(xié)調(diào)。
　　3、向被并購公司提供重要的職位。向被并購公司的優(yōu)秀人才提供重要的工作，而不是可有可無的工作。這樣可滿足優(yōu)秀人才的自尊心，增加他們對(duì)收購公司的信任度。
　　4、提供學(xué)習(xí)或培訓(xùn)機(jī)會(huì)。因新公司可能有新的發(fā)展方向，對(duì)員工的素質(zhì)有新的要求，所以，通過提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，可以使員工很快進(jìn)入新的角色，消除不能適應(yīng)新工作的焦慮和壓力感，從而能為公司發(fā)揮作用。
　　（二）人員精簡(jiǎn)和安置
　　雖然并購并不必然帶來裁員，但對(duì)于大多數(shù)并購來講，裁員往往是不能回避的。特別是當(dāng)橫向并購時(shí)（經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相近的公司并購），公司往往會(huì)出于減少業(yè)務(wù)上的重復(fù)和削減成本等考慮而解聘部分員工。具體來說，通過精簡(jiǎn)達(dá)到降低成本的目的。并購所追求的戰(zhàn)略目的之一就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低企業(yè)成本。當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相近的兩個(gè)公司發(fā)生并購后，會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重復(fù)，可以通過部門合并、職能合一等調(diào)整，從而精簡(jiǎn)掉業(yè)務(wù)重疊人員和富余人員，達(dá)到降低人工成本的目的。
　　2003年惠普和康柏計(jì)算機(jī)公司的合并就是體現(xiàn)這方面戰(zhàn)略意圖。起初惠普公司收購康柏公司曾遭到很大的阻力，惠普公司前CEO菲奧瑞娜之所以力排眾議，推動(dòng)合并成功，是因?yàn)樗龍?jiān)信，只有不斷降低成本和擴(kuò)大規(guī)模才有出路，而能實(shí)現(xiàn)兩者的就是合并。
　　裁員的范圍和程度對(duì)被并企業(yè)原有員工的情緒、向心力有直接影響，處理不好會(huì)極大影響員工隊(duì)伍穩(wěn)定。因此，如何在保持員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的前提下，合理、有序地實(shí)施裁員是技術(shù)性、技巧性都非常強(qiáng)的一項(xiàng)工作。��
　　如果被并購方是人數(shù)較多的企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)，還需特別注重富余員工的安置問題。富余人員安置是國(guó)有企業(yè)并購重組中帶有極強(qiáng)政治性和社會(huì)性的重大經(jīng)濟(jì)問題，要求政府或企業(yè)必須投入足夠資金以支付重組成本，保證廣大職工的切身利益和社會(huì)穩(wěn)定。國(guó)內(nèi)一些民營(yíng)企業(yè)在參與國(guó)有資產(chǎn)重組過程中，由于不能妥善安排原有企業(yè)職工，致使矛盾激化，出現(xiàn)如職工集體上訪、聚眾鬧事、圍攻驅(qū)逐主并方高管人員等惡性事件，導(dǎo)致并購失敗。
　　因此，要妥善安置被裁減人員，對(duì)決定要裁減的人員，公司應(yīng)當(dāng)給予妥善安排，這樣能給予員工一定的物質(zhì)和精神補(bǔ)償，使員工能以一種平和的心態(tài)離開公司。同時(shí)，裁減工作做得好，也使留職員工感到欣慰，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到自己任職的公司是真正關(guān)心員工利益的，從而建立起對(duì)公司的信任感，以更大的工作熱情投入到工作中去。公司可以協(xié)助解決再就業(yè)問題，提供遣散費(fèi)。
　　（三）報(bào)酬體系的整合
　　并購為員工提供了發(fā)展機(jī)會(huì)，但是也帶來了風(fēng)險(xiǎn)。雇員非常關(guān)注并購的報(bào)酬問題：自己的工資是否有變化？還能不能得到今年的獎(jiǎng)金和分紅？福利待遇會(huì)有什么影響？
　　并購后采取什么工資報(bào)酬體系，對(duì)新公司來說是一個(gè)十分敏感的焦點(diǎn)問題。報(bào)酬整合的目的是要建立起一套充滿激勵(lì)機(jī)制的報(bào)酬體系，使優(yōu)秀人才愿意留在公司并發(fā)揮最大的作用。
　　1、報(bào)酬體系整合的基本原則。(1)在所有的層次鼓勵(lì)真正的所有權(quán)分享。許多公司應(yīng)用以股票為基礎(chǔ)的工資報(bào)酬方案，取得了很大的成功。(2)確保新工資報(bào)酬方案能使員工在感情上接受。并購引起許多消極情緒：失落、焦慮、妒忌。工資報(bào)酬整合應(yīng)達(dá)到使員工自信、安全、公平的目的。要做到這一點(diǎn)，最好的方法是，努力實(shí)現(xiàn)正面可比性，即從正面進(jìn)行對(duì)比，新合并公司每一位雇員的工資報(bào)酬水平可能與以前不相同，但是應(yīng)保持大體相當(dāng)或略高一些，這種方法使得員工能關(guān)注積極的調(diào)整，而不是只看到消極的調(diào)整。(3)將工資報(bào)酬與績(jī)效掛鉤，避免在任何情況下都保持薪金的增加。(4)確保工資報(bào)酬在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力。(5)工資報(bào)酬只能吸引、保留、激勵(lì)雇員。通過語言進(jìn)行溝通，安排有意義的工作，培育價(jià)值觀，提供晉升的機(jī)會(huì)也必須與以采用。如果沒有這些方法，無論多少數(shù)額的加薪、獎(jiǎng)金、激勵(lì)工資、福利都不能達(dá)到預(yù)期的效果，最好和最優(yōu)秀的人才都將會(huì)到其他地方去施展才能。
　　2、合并報(bào)酬體系。在并購雙方共同成立新公司或被并購公司完全被合并到并購方的情況下，一般要對(duì)原并購各方的報(bào)酬體系進(jìn)行合并，制定出新的報(bào)酬體系。作為新合并的公司，必須協(xié)調(diào)個(gè)人和群體、過去和未來的關(guān)系。雇員自然希望工資報(bào)酬與過去相當(dāng)或者更高些，但是工資報(bào)酬制定人員應(yīng)該有遠(yuǎn)見，制定有利于長(zhǎng)期發(fā)展的工資報(bào)酬體系。
　　合并雙方報(bào)酬體系，可采用從高層管理的角度構(gòu)造工資報(bào)酬基本組成要素表（其中包括工資底薪、獎(jiǎng)金工資、激勵(lì)工資、福利工資），并且與每一個(gè)兼并公司的過去情況和合并公司未來發(fā)展的需求相對(duì)比，通過權(quán)衡這些要素，規(guī)劃者可以提出一個(gè)顧及雙方的有效合并方案。并在實(shí)施過程中，不斷地調(diào)整工資報(bào)酬方案來適應(yīng)實(shí)際情況的改變。
　　（四）建立激勵(lì)機(jī)制
　　企業(yè)設(shè)立激勵(lì)措施，要因時(shí)而異。企業(yè)并購，員工處于最不穩(wěn)定時(shí)期，他們擔(dān)心：自己的工作是否穩(wěn)定？將來收入怎么樣，是否有足夠的吸引力促使自己繼續(xù)保留在公司？自己將來是否會(huì)得到晉升？自己在新企業(yè)里的工作是否舒服、是否會(huì)受到尊敬等等。
　　并購方或新合并公司的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)充分考慮并購后員工的上述心態(tài)和行為動(dòng)機(jī)，在激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，建立起有效的激勵(lì)機(jī)制。比如：
　　1、股票期權(quán)制。股票期權(quán)指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。這種激勵(lì)方式一般用在高層管理人員的身上。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來源于以下假定：企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)活力能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司的高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。
　　2、以績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金激勵(lì)。許多企業(yè)為了更好地激勵(lì)優(yōu)秀的員工，通常是通過獎(jiǎng)金將收入的檔次拉開，而以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金機(jī)制之所以受歡迎，主要來自激勵(lì)和成本管理兩個(gè)方面的考慮，從激勵(lì)方面來看，由于員工的獎(jiǎng)金受到一定的績(jī)效考評(píng)的影響，使得員工重視這一指標(biāo)，并為此付出自己的努力，避免了薪水永久性上漲的傳統(tǒng)做法，因此節(jié)約了資金。
　　3、職位晉升。職位晉升是企業(yè)的一個(gè)重要的激勵(lì)手段。員工升遷的機(jī)會(huì)取決于工作職責(zé)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和受教育的程度等。職位晉升之所以能起到激勵(lì)作用，首先是因?yàn)槁毼簧�遷與名譽(yù)、地位和薪水級(jí)別直接掛鉤。其次，隨著企業(yè)階梯的上升，較高職位的數(shù)量越來越少，所以就會(huì)存在職位升遷競(jìng)爭(zhēng)問題，企業(yè)應(yīng)自覺利用這種自然性競(jìng)爭(zhēng)力量，確保最努力能干的員工被提拔。
　　4、情感激勵(lì)。情感激勵(lì)是指員工由于工作的性質(zhì)、工作的表現(xiàn)和工作的環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感而得到激勵(lì)，從而更加努力地工作。個(gè)人的積極性、個(gè)人的價(jià)值觀以及工作環(huán)境（包括工作情況、工作本身、上司和其他成員）三個(gè)方面的綜合作用，能給個(gè)人帶來強(qiáng)烈的快樂感受。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)通過情感激勵(lì)的方法，可促使員工們更加努力地工作，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。
　　（五）溝通與文化整合
　　1、溝通。在整合計(jì)劃制定后，應(yīng)盡早向員工宣布，使員工不會(huì)困惑或模糊的狀態(tài)。因?yàn)閱T工在沒有了解到整合的確切計(jì)劃前，會(huì)擔(dān)心自己在企業(yè)的前途，而高層管理人員的解釋也不能完全消除這種疑惑，且高管人員應(yīng)避免過多表態(tài)。所以，整合計(jì)劃確定后，最高管理層應(yīng)盡快向員工宣布，與員工們進(jìn)行廣泛深入的交流，使員工從焦慮狀態(tài)中解脫出來，然后或者繼續(xù)工作，或者另謀出路。
　　溝通必須貫穿在企業(yè)并購后的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，新的公司管理層要通過合適的方式與員工進(jìn)行交流與溝通。
　　比較好的溝通策略是要建立有規(guī)律的溝通程序。比如：按期（比如每月）公布有關(guān)并購的最新資料。與員工進(jìn)行交流的內(nèi)容包括并購后計(jì)劃的基本描述，計(jì)劃的制定原則，計(jì)劃制定后的實(shí)施辦法。
　　同時(shí)，應(yīng)通過一個(gè)特定的溝通團(tuán)隊(duì)來與員工進(jìn)行溝通。團(tuán)隊(duì)要保證傳遞的信息必須是可信的，這樣員工可以隨時(shí)通過他們了解并購交易的目的、成功要素和進(jìn)度，也會(huì)堅(jiān)定地和公司站在一起。
　　忽視溝通或無效溝通，往往會(huì)造成流言滿天飛，人心不穩(wěn)，公司生產(chǎn)力下降。科爾尼公司的調(diào)查結(jié)論是，大約有86%以上的公司都承認(rèn)并購后整合難度加大是因?yàn)樗鼈兊臏贤ú怀浞帧＊?br /> 　　2、文化整合。另一項(xiàng)貫穿并購全程并與人力資源整合密不可分的重要工作是文化整合。并購的人力資源整合中最難的是觀念問題，而要轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念，企業(yè)文化的整合最為關(guān)鍵。錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)或?qū)Υ�并購中的文化問題，會(huì)給人力資源整合以及整個(gè)并購帶來極大的負(fù)面影響。因此，在進(jìn)行人力資源整合的同時(shí)應(yīng)該重視文化整合。
　　三、結(jié)論
　　并購存在風(fēng)險(xiǎn)，其中許多風(fēng)險(xiǎn)來自并購的整合，這已為人們所普遍認(rèn)識(shí)。然而，在并購整合過程中，管理者的注意力往往容易集中在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等非人力因素方面，而忽視其間所產(chǎn)生的“人力成本”。其實(shí)，有效的人力資源整合并不能夠必然保證企業(yè)并購能成功，但無效的人力資源整合必然會(huì)導(dǎo)致并購失敗。
　　好的人力資源整合方案應(yīng)該讓所有的利益相關(guān)者受益：（1）對(duì)高級(jí)行政管理人員來說，一個(gè)設(shè)計(jì)得體的人力資源結(jié)構(gòu)應(yīng)該是：通過人員、戰(zhàn)略和操作之間的鏈條來擴(kuò)充公司的能力，以提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉；為人力資源的最優(yōu)配置提供一個(gè)人才清單；辨認(rèn)出導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本過高，從而使成本優(yōu)勢(shì)降低的冗員；通過準(zhǔn)確地辨認(rèn)出人力資源差距和冗員，減少進(jìn)入次優(yōu)并購的風(fēng)險(xiǎn)。（2）對(duì)中層管理者：把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每日的行為；提供一個(gè)藍(lán)圖和語言來描述職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)，而所描述的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)是統(tǒng)一使用的；通過捕捉所收集到的個(gè)體員工的信息來增強(qiáng)人力資源管理的能力；迫使管理者去計(jì)算在未來人力資源管理方案上投資的收益，朝提高人力資源使用效率方向努力。（3）對(duì)員工：易于理解且是透明的；提供清晰的指導(dǎo)，告訴員工如何在公司獲得成功；工作描述要不斷更新，并使其符合公司戰(zhàn)略；提供一個(gè)職業(yè)發(fā)展的路線圖。
　　綜上所述，在企業(yè)并購中，企業(yè)管理層要善于抓住整合的主要矛盾，分清人力資源整合各個(gè)部分的輕重緩急，有條不紊地進(jìn)行各項(xiàng)工作，這樣才能取得整合的最后成功。
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