摘要：從地基處理項目施工管理體制方面存在的問題出發，分析了問題存在的主要原因，根據建設部推廣的項目管理模式，結合企業自身特點，提出了適合企業自己的項目管理模式，保障企業安全文明生產。
　　關鍵詞：地基處理，項目施工，管理體制
　　
　　1地基處理項目施工管理體制方面存在的問題
　　地基處理領域隊伍組成成分復雜，有建筑研究院所、工程地質勘查、水文地質、市政工程、設計院所、建筑公司等多部門多成分組成，有事業單位、國有企業，也有股份制企業，由于施工隊伍歸屬于不同的行業管理，行業對施工隊伍要求不盡相同，質量標準要求不統一，再加上歷史上的原因，過去管理部門很少對這部分隊伍進行管理，企業領導更換頻繁，一個領導一個令的現象十分普遍，制度沒有連續性，更有甚者，根本不制定質量管理制度，一個人說了算，長官意識濃厚，想怎么干就怎么干；有些單位雖然制訂了質量管理規章制度，但執行起來卻是另外一套，有令不行，有制不依的現象也比較普遍；有些單位制訂的質量管理規章制度，內容不完善、不嚴密、不封閉，有的相互重復、相互矛盾而缺乏協調性，整體性、可操作性。地基處理領域所發生的質量管理混亂以及給工程質量帶來的損失，就企業而言，就是缺乏經營理念、缺乏變革的決心、缺乏戰略統籌，就是缺少相應的質量管理體制和質量管理體制缺位的集中反映。總之，缺少管理
　　體制，有制不依，執制不嚴，不善于用體制手段進行項目管理，是工程項目質量出現問題的重要原因之一。
　　2地基處理項目施工管理體制方面存在問題分析
　　我國企業施行行政領導任命制，內部管理集權制的管理模式已有50多年的歷史了，這種任命制和集權制是建立項目管理體制方面存在的主要問題。舊有的管理模式、人員素質低、企業散而小也是影響建立項目管理體制的原因之一。如，地基處理企業對項目質量管理重視程度不夠，經營中存在短期行為，過分追求利潤，輕視顧客滿意度，得過且過思想嚴重；經驗主義盛行，認為企業沒有必要建立健全項目管理體制，或是認為建立健全項目管理體制后，公司對項目約束力會降低，企業利潤會流失。抓好地基處理工程項目質量的關鍵是要有一個好的管理體制，要用體制管理項目，約束項目行為，項目才能健康發展，才能取得好的利潤、好的質量、好的信譽，才能贏得市場，企業才能在激烈的市場競爭中不斷壯大。管理體制是項目管理的一種模式，是手段而不是目的，管理體制的實施應該而且必須隨項目目標的變化而變化，只有適應項目目標的管理體制才是有生命力的體制。總之，體制建設是確保地基處理項目施工質量的又一重要條件。
　　3建設部推廣的項目管理模式
　　現在建設部正大力推廣項目法人管理模式即項目型組織，項目法人管理模式包涵兩方面的含義：一是轉換舊的建筑施工企業的經營管理模式，二是加強工程項目管理，這也是企業經營管理方式和生產管理方式的變革，目的是建立以工程項目管理為核心的企業經營管理體制。1994年建設部召開了“工程項目管理工作會議”，明確提出，要把項目法施工包含的兩方面內容的工作向前推進一步，強化工程項目管理，繼續推行并不斷擴大工程頂目管理體制改革。這標志著工程項目管理在我國己步入應用發展的新時期。新的管理方式的應用促進了項目管理工作，工程質量有了較明顯的提高，但是也暴露了一些問題，譬如：有的單位過分夸大項目經理部的重要性，片面強調承包經營責任制的作用，使項目經理的權力不斷膨脹，使企業利潤減少，項目經理部成為固定組織，形成“大項目、小企業”的局面，從而使企業的綜合實力被拆散，整體規模和實力受到影響，對企業的健康發展造成了很大的負面影響。
　　4建立適合企業自己的項目管理模式
　　項目管理模式的建立要根據企業特點、人員素質、管理水平綜合考慮來確定，對于地基處理領域實踐證明采用項目型組織較適合，但應從以下幾方面進行改進：
　　⑴項目經理的產生辦法
　　項目經理是項目法人，對項目的一切負責，擁有項目部的經營權、決策權、財務審批權。一個項目能否取得預期的效果主要取決于項目經理的能力，因此要求項目經理必須是品德高尚，作風正派，懂管理，了解技術的人。要對項目經理由任命機制改變為競爭機制、淘汰機制和等級管理機制。
　　⑵項目經理部人員的產生與使用
　　項目經理部人員的配備應由公司與項目經理協商確定，完全由公司派送人員和完全由項目經理自由選人的做法都是欠妥的。項目經理部是公司的派出機構，而不是游離于公司的獨立組織，更不能把項目經理部當成掛靠管理單位，項目經理部的所有人員都是企業的寶貴財富，在一定程度上項目經理部的水平代表著公司的水平。雖然項目是一次性的，項目經理部也是一次性的，但項目經理部的骨干力量不應該是一次性的，更不能固定在某個項目部，隨著項目的進展和技術、管理的需要進行增減，公司與項目經理應對項目部人員進行統一謀劃，人員進入項目經理部要有明確的部門，項目完成任務后，對人員應有明確的安置辦法，讓人員工作起來安心，完成工作放心。項目經理部決不能成為一個固定的組織，項目經理部的人員更不能固定。項目經理經競爭確定后，項目經理要與公司簽訂項目經理部用人協議，協議包括用什么樣的人，用人時間是多少，報酬是多少，人員在項目上如何培養，工程完成后交接管理等問題。
　　⑶項目的成本核算和審計工作
　　企業進行項目管理活動的根本目的是為企業創造利潤和信譽，為社會創造質量優良的產品。因此，項目應進行成本核算管理，這里講的成本核算不單指財務成本核算，而是廣義的成本核算管理，它包括財務成本核算、信譽成本核算和質量成本核算，以往項目過多的強調財務成本核算和審計工作，很少有企業進行信譽成本核算和質量成本核算，實際上，企業進行信譽成本核算和質量成本核算，與企業進行財務成本核算同等重要。
　　項目要建立財務管理制度，加大財務核算力度，使項目獲得較好的經濟效益；項目進行信譽成本核算，可以使項目和企業清楚地知道，完成這個項目可以為項目或企業創造多少美譽度，多少贊譽度，多少知名度，這些都是企業和項目的無形資產，一個好的項目，一個優質工程就是一個廣告，就是企業的效益；項目進行質量成本核算，可以使企業或項目清楚項目質量水平如何，為提高質量增加的投入與減少返工的關系，同樣可以提高企業效益。
　　⑷項目經理差別質量管理
　　過去企業對項目的質量管理是通過企業組織的質量檢查和抽查，無論項目質量管理的如何都是同一個程序，同樣的次數，同樣的內容，挫傷了一部分質量管理者的積極性，也不利于質量管理，無差別的質量管理模式，不能起到揚優治劣的作用，在工作中沒有抓住重點，采用差別質量管理可以充分調動質量管理人員的積極性和創造性。本著特點決定重點原則，根據近幾年項目經理負責的項目施工質量記錄統計表，依據質量業績，質量記錄，設置“紅、橙、綠”三色通道，實施差別化管理。
　　①紅色通道
　　凡是項目經理在質量上發生過重大質量事故、受到行政處罰、通報批評等有違法違紀嚴重質量不良記錄的，直接進入紅色通道，近三年有兩次質量不良記錄的，經質量委員會答辯不合格的也進入紅色通道，作為公司質量抽查的重點。增加抽查頻次，在抽查中連續兩次發現質量有問題或排名倒數第一或第二名的取消項目經理權。
　　②綠色通道
　　凡是質量業績優異，質量信譽良好的項目經理進入綠色通道，質量以自控為主，抽查次數減半，下次競爭項目經理是加分，連續多次抽查排名第一名的，命名為金牌項目經理，自動成為優秀項目經理。
　　③橙色通道
　　凡是質量業績平淡，有過一般質量不良記錄的項目經理進入橙色通道。作為公司重點幫助對象，公司質量負責人員要定期培訓，加強業務技術指導，促進質量管理。通過差別化管理，抓住工作重點，解決主要矛盾，起到鼓勵先進，鞭策后進的作用。