摘要：為提高建筑企業的經濟效益，控制項目成本是關鍵環節。本文項目管理論文筆者結合工作經驗，通過分析施工項目成本管中的問題，總結出了提高建筑企業的成本管理的一些簡要對策。
　　關鍵詞：建筑企業；項目成本；問題分析；管理對策
　　0論文前言
　　控制工程施工項目成本是建筑企業增加盈利，提高競爭力的主要方式。施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。
　　1施工項目成本管理中存在的問題
　　成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
　�。�1）成本管理意識不強
　　在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確。雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際上經常是干了再算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位。加上財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業主-總包-分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖延的情況，沒有及時采取措施，干了活甚至多干了活因手續不全、證據不足而收不回工程款。
　�。�2）成本核算失控，成本信息失真
　　有的項目不能及時掌握工程進度及成本結算情況，導致工程結算收入與成本不相配比，項目結算周期過長。有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結算后才不得不反映有關信息。
　�。�3）成本開支失控，亂擠亂攤成本
　　如：在實際施工過程中，大多數建筑企業在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購，或采購計劃非常隨意，控制權完全在于項目經理及采購員。結果往往導致材料的積壓、超支，采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接增加了材料采購成本。有些項目己經預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬工程的招待費成了萬花筒。
　�。�4）成本水平失控，成本管理混亂
　　一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。事前，一點點象征性的風險抵押金，對項目經理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，各項費用開支無約束，從而導致工程成本居高不下，最終使得項目虧損，企業效益滑坡。
　　（5）分包管理失控，風險隱患嚴重
　　只為收取費用，不重視對分包單位的管理，大多數建筑企業對內部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。
　　2降低工程施工項目成本的對策
　　（1）加強成本控制的組織措施
　　建立完善的成本管理組織機構，集成管理手段。在成本管理依據上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業行使成本控制職權。其次，要求在公司內部推行標準化管理，制定相關制度，明確各部門及其工作人員的相應責任。第三，理順內部經濟關系，做到各部門之間相互銜接，互相協作，相互制約，責任分工明確，權力利益相配套。如根據每個工程項目招投標的具體情況，確立成本控制目標。把目標建立在項目上，使成本控制目標更具現實性和可操作性。落實目標成本的責任并使目標成本有效控制的關鍵是明確承包人的責、權、利。企業在與項目經理簽訂經濟承包合同時，必須確立目標成本和責任，落實承包人的責任和權利。
　�。�2）嚴格進行項目的技術審核與可行性分析
　　1）認真審核圖紙，積極提出修改意見。編制項目可行性研究報告。利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作。此期間，需要充足的相關數據資料和工作時間，細致的分析和優化，特別是其中的市場調查、技術方案、投資估算、融資方案、財務評價、風險分析方面的內容。在項目實施過程中，施工單位必須按圖施工。施工單位應該在保證工程質量的前提下，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，避免給自己在施工中遇到不必要的損失。
　　2）制訂先進的、經濟合理的施工方案。同時制訂兩個或兩個以上的可行的施工方案，以便從中優選最合理、最經濟的一個。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。
　　3）嚴把質量關，節省費用開支。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低項目成本的又一個關鍵。
　　4）目標成本的分析和評估。項目部要通過對目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發現過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態，真正實現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。
　�。�3）加強各項費用的控制管理
　　1）人工費控制主要從用工數量方面進行控制。第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%~10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。分包隊伍一般通過招標方式確定，應按定額工日單價或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工過程中，嚴格控制支出，并每月預結算一次，發現超支現象及時分析原因。
　　2）在工程成本中，材料費要占總額的50%~60%，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重點，也是成本控制的難點。從一定程度上可以說，材料費的盈虧左右著整個施工項目施工成本的盈虧。要從材料的流程開始討論材料成本的控制方法。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，通過市行情的調查研究，擇優購料，確保合同要求質量。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料。改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；制定并貫徹節約材料措施，合理使用材料，擴大代用材料、修舊利廢；堅持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、發料等環節責任到人，做到帳物相符，臺帳清楚，注意各環節的相互監督，相互制約。
　　3）間接費及其它直接費控制。主要是項目部的差旅費、交通費、辦公費、業務招待費控制，對各項目部的通勤費，根據每個項目部路程遠近不同，制定不同標準，實行包干制度。通過總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等各種形式配合就可以達到費用降低的目的。
　�。�4）加強合同管理，規避法律糾紛
　　合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的建筑企業，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。避免人為的使企業陷入法律糾紛，影響企業的正常工作，破壞企業的良好形象。
　　3論文結語
　　隨著市場經濟的不斷發展，建筑市場的競爭愈來愈激烈，而競爭的實質就是產品的質量和成本的競爭。建筑企業需要在實踐中不斷的總結、創新和提高，在激烈的競爭環境下及微利經營的空間里，以保證成本目標的實現。所以，建筑企業唯有在保證施工質量與工期的同時，搞好建筑項目成本管理，降低項目成本，提高企業的經濟效益，才能在市場競爭中占取有利的地位，才能不斷地發展和壯大企業。
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