摘要：本文通過對EPC總承包模式下項目管理的PM、PMC管理模式的特點及管理中應注重的問題進行分析，提出針對不同總承包規模時項目業主選擇項目管理人的策略;對建設項目管理總承包與項目管理服務兩種管理模式的利弊進行分析，為項目業主選擇項目管理承包模式提出建議。

　　關鍵詞：EPC總承包;工程項目管理服務(PM);工程項目管理承包(PMC);應用

　　中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：

　　1、前言

　　建設工程項目管理是指組織運用系統工程的觀點、理論和方法對建設項目全壽命周期內的所有工作進行計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。

　　隨著我國市場經濟的逐漸深入，建設項目向大型化發展，逐步形成了工程總承包的承發包模式，尤其是在20世紀90年代初，國家推行以設計為龍頭的EPC總承包模式，針對EPC總承包項目管理的項目管理企業也逐步發展壯大，大大活躍了國內建設市場。

　　2、建設項目總承包與管理的基本概念

　　在《建設項目工程總承包管理規范》GB/T50358-2005中說明，建設工程總承包是指工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對

　　工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段的承包。工程總承包模式可分為設計、采購、施工總承包(簡稱EPC承包)和交鑰匙工程總承包兩類。EPC總承包模式下合同履約期間所需滿足的條件以及外部協調工作均需業主負責，總承包商僅負責設計、采購、施工[1]。交鑰匙總承包是指合同履約期間所有正常的外部協調工作均由總承包商負責，只有當特殊情況必須由業主親自辦理的事項，才屬于業主的責任范疇。

　　建設項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對建設項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理的服務，包含所有為業主提供第三方服務的項目管理公司、咨詢專業公司、工程監理公司。目前，根據項目管理服務的內容分為：工程項目管理服務(PM)、工程項目管理承包(PMC)等形式。工程項目管理服務(PM)是指項目管理單位按合同要求，在工程項目建設的各個階段或若干階段提供項目咨詢、管理服務，代表業主對工程的項目進行管理。大型或超大型建設工程項目由于投資大、技術復雜、投資方多，要求的一體化管理程度高，業主經常將項目的全過程管理委托給工程項目管理企業負責，由此產生工程項目管理承包(PMC)模式，PMC承包商代表業主對項目實施全過程管理，業主評定PMC承包商履行合同的好壞的標準不僅要考慮是否節約了建設投資[2]，而且要考察項目管理活動的成效，因此，PMC合同通常采用“成本+酬金+激勵金”的計價方式。

　　在EPC總承包模式下的建設工程的項目管理在國內外因工程而異發展出了多種管理模式，國內常用的有PMC模式、PM模式、PM---業主建設項目管理部模式，下面談一點對以上管理模式的認識。

　　3、不同管理模式下工程管理的特點

　　3.1、PMC項目管理模式是指業主選擇一個項目管理承包商負責進行項目的全過程管理,在項目的決策階段進行項目可研、廠址選擇的確定、工藝選擇和確定、項目資金籌措等工作;在項目實施階段提出備選EPC承包商名單，并協助業主與中標單位簽訂承包合同，并負責對項目設計、采購、施工進行全過程監督、協調和控制工作。

　　PMC項目管理模式分析：

　　⑴ PMC項目管理承包模式下，業主雖然減少了自身在項目管理工作中的工作量，避免了自身項目管理上經驗的不足，但業主把一個關系到自己切身利益的項目建設管理完全委托給項目管理公司，如果合同履行出現問題，建設目標不能如期實現，將會給項目建設帶來很大的風險。目前這種承包模式只有在工程項目特別巨大，或工程應用到專有技術，或者建設項目在地區或國家屬于從無到有的項目引進時，業主才會考慮項目管理總承包。

　　⑵ EPC總承包商可以是集設計、采購和施工多項資質為一體的承包人，也可以作為項目總承包責任人以分包的形式將總承包項目中的某項工作分包給分包人，但不能轉包，需完成項目中的主要部分，這部分工作，需要PMC項目管理承包人建議，由業主在總承包合同中確定。對于國內即使國際上有能力承擔大型或特大型建設項目的總承包人并不多，業主在工程招標時，會出現各投標單位形不成競爭力，工程報價偏高等問題,業主前期的工作任務就是選擇一個資信高的EPC承包商。

　　⑶ PMC項目管理模式的工程監理單位雖作為獨立的參與工程管理的第三人，但由于受PMC商管轄下，會出現管理職責交疊或漏洞，并同時由于項目管理商也作為建設項目管理的第三方，在某些時候并不能完全代表業主，會出現工程監理的監理信息反饋不及時，或影響監理在工程管理中的管理力度，業主應注重考慮這方面的問題，在合同簽訂中注意二者職責劃分，對項目管理人要側重加大項目管理、目標制定，保證實施的工作職責，對監理人要側重加大現場施工管理的工作職責，即從工作性質的制訂上保證項目管理人是項目目標的制定與決策人，監理人是項目目標的實施管理人、完成人。

　　⑷ PMC總承包管理便于項目進行整體管理，保證項目全壽命期內各建設階段工作的有序銜接，有利于項目最終建設目標的實現，進一步確保項目能早日建成、早是投產、早產出效益，實現項目整體效益最大化。

　　3.2、PM項目管理服務模式是項目管理企業接受業主委托對項目建設中的一個階段或一項專業工作或多階段、多項工作進行管理的活動，在項目管理服務中，管理單位遵循合同約定，代表業主完成委托部分的項目管理工作。作為業主的代表方與工程第三人，項目管理服務人可視項目服務的范圍大小選擇大型綜合的項目管理公司或者項目專項業務咨詢人或工程監理人，如項目管理前期階段項目管理服務人可委托具有可行性研究編制與項目投資咨詢經驗的咨詢單位，工程項目較小，主要項目管理多為施工管理的小型總承包項目可直接委托監理單位作為第三方進行項目管理，對于較大型的總承包項目宜選擇大型有綜合項目管理資質的項目管理企業。

　　PM項目管理模式分析：

　　⑴ PM項目管理服務模式中業主可以根據建設需要分階段進行工程管理委托，或聘請高級項目管理人作咨詢人指導業主項目管理部，或與其聘用的項目管理人派出人員共同組成一體化項目管理機構形成PM---業主建設項目管理部等多種形式的管理模式[3]。采用PM項目管理服務模式業主對項目服務人的選擇更靈活，有利于業主找到最適合工程情況的項目服務團隊，合理降低項目管理服務費用，更符合專業化，多元化的項目管理發展方向。

　　⑵ PM項目管理服務模式，可以實現專業化、階段性項目管理委托，使得一些小型的咨詢公司、監理公司進入到EPC項目管理服務行列中，豐富了建設市場，加大了管理服務的競爭性，有利于建設市場整體管理服務水平的提高。同時實現了業主既可以對項目的實施過程進行嚴格控制，又可以充分利用項目管理企業的人才優勢和管理技術，彌補自身項目管理經驗的不足。

　　⑶ PM項目管理服務因是在不同階段委托不同的項目管理人，項目業主需要根據不同的建設階段選擇相應的項目管理人，需要建立自己的管理機構負責各管理階段之間的技術銜接問題，避免各項目前期管理人只注重完成當前管理工作，不考慮項目后期建設管理，建議業主采取相應合同、經濟措施控制項目整體管理效果，確保項目最終目標順利實現。

　　⑷ PM項目管理模式中業主同樣應注重考慮項目管理服務人與監理人二者職責劃分，同樣從工作性質的制訂上保證項目管理人是項目目標的制定與決策人，監理人是項目目標的實施管理人、完成人。

　　總之，項目管理是一門新興的管理科學，建設工程項目管理模式沒有定性的、一層不變的管理模式，只要是能成功完成工程項目管理，達到建設目標，實現合同雙方各自最大利益的管理模式都是成功的、可推行的管理模式，同時一些不能跟隨建設行業發展需要的管理模式也在不斷被淘汰，隨著現代工程技術的發展有待于項目管理人不斷控索、嘗試、發現新的管理方法，進一步完善項目管理理論。

　　參考文獻

　　[1]、王伍仁《EPC總承包管理》 中國建筑工業出版社，2008年

　　[2]、王卓甫《工程項目管理模式及其創新》 中國水利水電出版社，2006年

　　[3]、宋淑啟《現代項目管理理論與方法》 中國水利水電出版社，2006年

         文章選自《城市建設理論研究》2012年6期下