摘要：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經成為施工企業的一個極具挑戰意義的課題。

　　關鍵詞：施工項目,成本,控制,管理

　　1施工項目成本控制的內容

　　施工項目的成本控制就是先對整個項目所需消耗的人力、物料和費用進行計劃預算，而后在計劃執行過程中進行指導、監督、調節和控制，及時糾正實施過程中發生的偏差，把產生的各項費用控制在計劃的成本范圍之內，從而達到施工項目成本控制的目的。

　　施工項目成本控制的目的在于合理使用人力、物力、財力，采取有效措施降低成本，提高經濟效益。

　　2目前施工企業項目成本控制分析

　　2.1 當前項目成本的問題及原因

　　當前項目部實行項目轉型后實行了“五項費用包干”、“百元產值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經濟承包責任制管理,項目部在施工生產和隊伍素質方面都有了長足的進步。有的只顧生產任務的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級,企業考核項目部的指標時,都重點放在生產任務完成上,客觀上助長了這種行為。

　　2.2 項目部虧損的原因分析

　　項目部作為建筑產品的直接生產者,既有按照合同和施工圖紙、規范自行組織施工的權力,即對施工組織的安排,人員的調配,材料、部分設備的采購、保管、使用、消耗,安全、質量的管理具有一定的自主權;但同時也受發包單位、設計單位、企業以及其他與工程建設有關的單位的影響和制約。另外,地質和氣候的變化、設計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產生重大影響,而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。

　　2.2.1主觀原因使成本失去控制

　　所謂主觀原因,是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素,如上面所述的項目部因具有施工自主權而發生的成本。主要包括如下幾個方面:

　　⑴沒有嚴格執行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部,根本沒有成本控制的總目標。有的雖有但卻沒有嚴格執行,因而使項目部的成本處于失控狀態。

　　⑵材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中,購買材料、配件無計劃的現象比比皆是,采購數量的多少全在于項目經理甚至于材料員,其結果必然導致材料的積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息,也不計算采購材料的資金成本,從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發制度,購買的材料無人驗收,更無實物帳,因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材,有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理,以購代耗;嚴重的甚至用虛假的材料發票報銷。項目部不按定額發料,施工人員要多少給多少,致使多發的材料不是浪費扔在工地,就是被工地的人員偷偷賣掉,許多可以回收的廢料更無人管理。

　　⑶承包措施不配套。項目部對內部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施,實行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案規定完成多少任務發多少工資,但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求,形成包工不包料、包盈不包虧,有的承包方案雖然合理,但計價不及時,或者不能按照承包方案進行兌現,使承包無法進行下去。

　　⑷分包工程存在漏洞。項目部對勞務分包隊伍,包工不包料,導致多撥工程款;或分包工程價格不合理;或大量使用分包隊伍,導致超撥款、分包隊伍欠款等現象不斷發生;或讓多個外部單位掛靠,導致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔。

　　⑸出現嚴重的質量問題。虧損嚴重的項目部,幾乎全部存在比較嚴重質量問題,從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生,加大了工程成本。比如在橋梁施工中,存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象。

　　⑹施工設備利用率不高。一些項目部對所承擔的工程心中無數,為保證施工不間斷,盲目購置或從其他項目調入大量設備備用,甚至購入一些本項目不需要的設備,從而造成設備長期停用。

　　⑺施工安排不合理。在施工過程中,項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源,導致窩工浪費;部分工序的施工安排不合理,能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成,從而造成返工等等。

　　⑻安全事故較多。在虧損的項目部中,多數項目部均發生過程度不同的安全事故,輕傷影響員工上班,重傷既影響員工上班,又需要開支醫療費,同時還可能使員工的體質和技能下降,降低勞動能力和勞動效率;死亡事故既造成巨額撫恤費用支出,直接增大成本支出,又可能影響員工情緒,降低生產效率。

　　2.2.2 客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面

　　所謂客觀因素,是指項目部自身無法控制而又必須發生或必然出現的事情或現象,如承包單位、設計單位、企業在合同條款之外對項目部施工發出的有關指令,地質和氣候的變化,設計的變更等。因這些因素的出現而支出的成本,是項目部不可控制的客觀費用。

　　2.3 遏制項目部虧損的對策

　　為遏制因各種原因形成的工程項目虧損,按照責任明確的要求,項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施,對項目部能夠控制的費用,由項目部進行控制;而項目部無法控制的成本或虧損,則應由企業采取措施予以控制。

　　3施工成本的有效控制與管理

　　3.1 分割工程成本,優化項目資源配置

　　項目資源配置直接關系到成本控制的方法及程度,對于當前許多國有控股的大型施工企業來說,工程成本構成基本上是分包成本和施工隊成本,而企業的主要經濟效益源泉在于控制分包成本,施工隊成本往往很難創造經濟效益。二者的構成比例如何,項目成本如何劃分,這是關系企業成本控制的關鍵問題。

　　3.2 制定成本計劃,實行成本動態控制

　　在完成分包成本和責任成本分割并初步確定了兩部分成本后,要制定出總成本計劃,總成本計劃除涵蓋分包成本和責任成本外,還要考慮項目的現場經費、上級管理費、稅金等因素。總成本計劃分為兩部分: ①項目不可控成本:指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分; ②項目可控成本:總成本計劃中除了不可控成本以外的全部成本,如分包成本、責任成本、現場經費等。

　　可控成本是成本控制的重點,可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設計基礎上制定的,隨著工程的進展,必然會發生如施工方案改進、工程量改變、地材價格上漲等因素變化,因此對于成本計劃要進行適時調整,以保證成本計劃的指導性和控制性,在調整的同時要注意分析各不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。在這一階段,要充分發揮施工技術部門的主動性,根據施工條件的變化優化施工方案,進一步減小施工成本。

　　3.3 進行成本分析,提高企業成本管理水平

　　施工結束后,要根據總成本計劃和可控成本計劃與最終實際成本進行對比分析,成本分析可采用圖表等多種形式,不但要對比分析總成本,還要對工序成本進行分析,而且以工序分析為主,得出工序成本升高或降低的原因。

　　①首先分析出因施工條件、施工方案、材料價格變動引起的工序單價的變動,同時收集采用新技術、新工藝、新材料的工序成本資料; ②其次對比主觀確定成本部分的工序單價,分析得出因制定方法不合理而導致的偏高或偏低的工序單價,同時積累書面資料,供日后制定同類項目成本計劃時使用; ③收集分包單位資料,并對分包商進行評價,擬定《合格分包商名錄》,供日后類似項目選擇分包商和制定分包成本時使用; ④匯總分包成本及責任成本數據,經過分析篩選,供企業投標報價時參考。

　　4結束語

　　施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。作為企業要不斷深化財務管理體制的改革,突出成本管理的中心地位,進一步加強成本管理,嚴格成本否決,實行全員、全過程、全方位的成本控制,以不斷適應市場競爭的形勢,擺脫困境,實現成本控制的目標。