本文選自省級期刊《經(jīng)營管理者》，《經(jīng)營與管理》雜志是一本綜合性經(jīng)濟(jì)管理月刊，自1983年創(chuàng)刊以來，曾獲得“全國企業(yè)管理優(yōu)秀期刊、中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)類核心期刊”等稱號。是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)管理類期刊中創(chuàng)刊歷史較長、且仍然保持著創(chuàng)新活力與市場地位的雜志之一。

　　摘要：本文首先對建筑項(xiàng)目分包進(jìn)行較全面的論述，然后分析了現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法，最后對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的發(fā)展做出了展望。

　　關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理,分包體系,合同

　　引言

　　自我國建筑業(yè)推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度的提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，需要進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系。

　　1目前我國分包管理常見問題

　　1）分包商施工質(zhì)量不佳。

　　分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

　　2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。

　　對策：合同報(bào)價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

　　3）分包商工期拖延。

　　對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

　　4）分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。

　　對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

　　5）總包商逃避自身義務(wù)。

　　對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

　　2對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的建議

　　1）建議總包向管理方向分化，分包商則向?qū)�業(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

　　2）建議建立針對分包任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

　　3）建議提高合同管理的地位。簽訂合同具體操作來說：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標(biāo)書（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請多個分包商進(jìn)行報(bào)價，在認(rèn)真對比各分包商報(bào)價，并且與主包標(biāo)書中相應(yīng)工程報(bào)價也進(jìn)行對比之后，選定分包商議價使其降價，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤，形成利潤的方面是：分包商報(bào)價與主承包商對業(yè)主報(bào)價之間的差價以及主承包商對分包商報(bào)價上浮一定比率后行成的管理費(fèi)。合同文本由主包商提供。

　　4）建議明確總承包商和指定分包商施管理范圍。目前實(shí)行的分包管理因?yàn)槭侵付ǚ职�商是與總承包商簽訂分包合同，因而在合同關(guān)系和管理關(guān)系方面與一般分包商處于同等地位。建議在今后分包中一是提高指定分包商管理權(quán)力，將其管理工作納入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責(zé)任與義務(wù)，無論是指定分包單位，還是其他分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導(dǎo)致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。

　　5）建議提高對驗(yàn)工中變更問題的重視。其中：業(yè)主指定分包的工程變更及對變更部分的驗(yàn)工由指定分包商直接與咨詢申請和溝通，其變更金額申請與批復(fù)是不經(jīng)過主承包商的，主承包商在最終行成的驗(yàn)工證明中申請相應(yīng)的管理費(fèi)即可，主承包商對與指定分包商已完成但未獲得業(yè)主及咨詢批復(fù)的變更工程量不承擔(dān)任何責(zé)任；而承包商內(nèi)部分包，其變更工程量通過主承包商向業(yè)主及咨詢審批，主承包商應(yīng)將其與自己自主完成的變更工程量同等對待，即主承包商在未獲得業(yè)主及咨詢同意認(rèn)可的書面文件之前，不允許指令分包商進(jìn)行變更工程的施工，否則變更分包工程已施工但未獲業(yè)主及咨詢批準(zhǔn)，分包商向主承包商索要變更工程款，業(yè)主又拒絕支付這部分工程款，主承包商就會承擔(dān)這部分支付風(fēng)險(xiǎn)。

　　3結(jié)束語

　　由于市場競爭的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。總之，如何在項(xiàng)目管理中更好地做好分包的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。