摘要：項目是企業形象的窗口和效益的源泉。隨著市場競爭日趨激烈，工程質量、文明施工要求不斷提高，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于較為嚴峻的環境之中……
　　關健詞：工程施工；成本控制；費用
　　前言：目前建筑市場競爭非常激烈，各方都采取低報價或壓價的方式承發包，利潤空間很小，工程要想盈利只能從嚴格管理控制成本上下功夫。
　　針對搞好在建工程項目成本管理工作，一公司采取的是兩級管理的模式，即公司——項目部。公司承擔著工程招投標和簽訂施工合同后對項目施工過程中的監督、檢查、指導、服務的管理功能；項目部是實現合同目標，把人工、材料、機械組織集合成一體完成建筑項目的實施者，以施工成本為責任目標承包經營。即：人工＋材料＋機械＋其它直接費＋現場管理費，因此，項目部毫無疑問成為施工成本的控制主體。
　　本文暫不論及盈利能力關聯到投標報價的策略與價格水平、監督管理能力、技術措施等方面，僅從項目施工控制管理角度談一下自身的看法。
　　一、施工成本控制措施
　　成本控制措施。降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。
　　項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
　　制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的；嚴把質量關杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支；控制人工費、材料費、機械費及其他間接費。
　　隨著建筑市場競爭的加劇，工程的單價越來越低，現場管理費越來越高。這就要求項目管理人員用更科學，更嚴謹的管理方法管理工程。作為管理部門也要合理的分析地區經濟差別，防止在投入上一刀切。綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。
　　二、成本費用控制的重要意義
　　1.通過成本費用控制，可以提高企業的經濟效益
　　企業是以盈利為目的的經濟組織，成本費用是抵減利潤的主要因素。降低成本費用，可以增加利潤，進而可以提高企業整體的經濟效益。
　　2.通過成本費用控制，可以提高企業的競爭力
　　企業的成本費用水平對產品的價格影響重大。若企業的成本費用水平較低，產品價格就可以定得較低；若成本費用水平較高，低價格就會使企業處于不利的境地。通過有效的成本費用控制，可以降低企業的成本費用水平，提高企業在競爭激烈的市場中，尤其是在殘酷的價格戰中的競爭力。
　　3通過成本費用控制，可以提升社會經濟效益
　　加強成本費用控制，降低成本費用是落實節能降耗減排的重要舉措，符合建設節約型社會的時代要求。例如某些物資是國家或社會的稀有資源或不可再生資源，節約這些物資的消耗，其實就是對資源的一種保護，是對社會的一種貢獻。降低成本費用，對于提升社會經濟效益，確保未來社會的可持續發展具有重大意義。
　　二、人工費的控制
　　工程施工合同簽訂后，根據工程特點確定勞務隊伍，勞務分包隊一般采取兩種方式確定：一種是勞務招投標，擇優選用；另一種是選用合作時間長，能創優、守信用、有實力的勞務隊。人工費價格投標時已考慮市場因素進入預算，勞務價以不超出報價為準，采取平方米包干，施工過程中嚴格按合同核定費用，按施工進度結算控制支出。對合同外用工，須有項目部各方管理人員共同簽認，相互監督制約，防止一人說了算。
　　三、材料費的控制
　　3.1材料價格的控制
　　項目部具有材料設備的采購權，材料進廠價格控制依據是，投標時以市場價進入預算的價格，或以暫估價進入預算采購時甲方審批的價格。由于市場價格是浮動的，項目部材料部門要廣泛收集材料價格信息，掌握采購價格。對于甲方批價材料要有專人負責，批次、數量、采購時間與現場進度相結合，避免信息不對稱承擔價格浮動的風險。當出現批價時間滯后或稍低于市場價格時，決不能因趕進度遷就對方，要利用合同條款拒理力爭按雙方認可的價格審批。一般來講，采取招標形式，也有利于降低采購成本。
　　3.2材料消耗量的控制
　　3.2.1材料計劃的控制。
　　根據預算材料分析各項材料的需用總量，按施工進度應制定分時段計劃，進場時間不宜過長，否則占用場地和資金會增加損耗。另外，材料計劃編制須準確完整，給采購供應留有充裕的時間，保證活完、料凈、零庫存。
　　3.2.2材料進場驗收的控制。
　　驗收是一個重要環節，能防止供應商以低價中標在量上做手腳，缺斤短兩。現場采購員責任心一定要強，各項材料按采購合同辦，做到數量清點，重量過稱，保證材料隨時到場隨時有人驗收。
　　3.2.3材料領用的控制。
　　通過限額領料來控制，一是各專業工長負責本專業的材料單簽發；二是勞務分包隊參與材料進場驗收，由勞務隊分批量領出。
　　3.2.4甲供材料領用控制。甲供材料時，一般乙方提供計劃，甲方供貨到現場。部分項目施工人員往往會產生一種誤解，認為不需自己出資金購買材料，制定計劃高估冒算，結果工程竣工后剩余大量物資。
　　四、機械費的控制
　　招投標時的大型機械費，是根據市場租賃價格、施工組織設計編制的選用設備和使用時間及預算定額確定的，在控制時也應按使用數量、使用時間、使用單價進行控制。小型機械及電動工具購置及修理的控制是較難掌握的，采取由勞務隊包干使用的方法，勞務合同中增加這項費用，包干費用控制低于控制目標。
　　4.1施工質量的控制。
　　每道工序的施工質量影響到下道工序的材料消耗量，因此，各分項工程質量必須時時受控，一次合格，避免返工，增加材料的消耗。
　　針對搞好在建工程項目成本管理工作，一公司采取的是兩級管理的模式，即公司——項目部。公司承擔著工程招投標和簽訂施工合同后對項目施工過程中的監督、檢查、指導、服務的管理功能；項目部是實現合同目標，把人工、材料、機械組織集合成一體完成建筑項目的實施者，以施工成本為責任目標承包經營。即：人工＋材料＋機械＋其它直接費＋現場管理費，因此，項目部毫無疑問成為施工成本的控制主體。
　　五、甲方分包費用的控制
　　承接的工程中幾乎都存在著甲分包項目，有的是甲方直接分包，直接與分包方簽訂合同；有的是甲方指定分包，指定分包隊伍指定價格，由乙方簽訂合同；對于分包項目乙方只收取一定的總包服務費，提供分包方現場臨時設施使用，這筆費用控制不好就會超支，對此，要求分包方進度，控制在總包方進度計劃中，利用現場臨時設施同時穿插進行，合理安排工序，不重復搭設增加費用，臨時水電使用，專項計量自行承擔，支出控制在收取的費用之內。
　　六、現場管理費的控制
　　1、臨時設施費控制。臨時設施費包括現場暫設房屋、水、電、道路、及安全文明施工等采取的必要措施，收取的費用是以直接費為基數參考定額費率；支出要按分項做出計劃，規模標準適度，以所承包工程大小，費用的高低來決定，盡量利用攤銷后的剩余物資。
　　2、現場管理費的控制。現場經費的控制方法應根據收入實行全面預算管理，項目部管理人員的組成、崗位的設置、工資標準、辦公費用等做出預算，不易控制的項目建立嚴格的審批制度，把整個施工周期的經費支出，控制在預算收入之內。我們所承接的工程現在所使用的兩種計價方式是：預算定額與工程量清單，都是市場價格和社會平均水平的消耗量標準。項目部施工成本承包，若能做到控制或降低成本，再增加索賠收入就能盈利。
　　3、建立內部成本控制制度，嚴格管理施工隊成本。施工隊成本指由自有施工隊（由企業員工組成）所完成的施工項目的成本。對于當前國有控股的大型施工企業來說，自有施工隊伍使用成本高、工作效率低，從而造成施工隊成本居高不下，很難控制。雖然這部分成本在整個項目成本中所占的比例有日漸減小的趨勢，但從成本控制的角度來說仍需進行有效控制。
　　七、結語：總之，施工過程是錯綜復雜的，只有在各個環節上控制到位、加強管理，才能保證項目盈利。

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