摘要：項目公司管理作為管理的一項具體活動，具有過程的系統性、實施的整體性、工程技術的復雜性、廣泛的社會性、工程的不確定性等特點，必須不斷創新管理理念，開拓建設思路，全面強化對項目的前瞻性管理。
　　關鍵詞：項目公司管理；外部環境影響；內部管理；合作伙伴
　　
　　項目公司管理作為管理的一項具體活動，具有過程的系統性、實施的整體性、工程技術的復雜性、廣泛的社會性、工程的不確定性等特點，因此，在工程實施過程中，必須不斷創新管理理念，開拓建設目前在項目公司管理中，程度不同的存在著幾種傾向：首先是輕視管理，把管理簡單化和形式化。缺乏創新意識，習慣于照搬照抄規范，甚至以專業管理、技術管理替代全面的系統管理；其次是管理的隨意性和盲目性。不注重重大建設方案的論證，全局性問題的研究，重、難點問題的攻關，新技術、新材料、新工藝的應用，滿足于規范上寫的，過去的老經驗是這樣做的；三是管理理念的滯后性和封閉性。不注意學習交流和總結，不愿意借鑒別的項目的成功經驗，不接納先進的管理理念和管理辦法，認為方案愈保守就愈保險，不敢承擔風險和責任。這些都阻礙了項目公司管理應取得的成效。
　　這里就湖北某高速公路項目管理公司為例，淺談項目建設中存在的影響因素和面臨問題。
　　1外部環境影響
　　1.1當地市場環境不規范性的影響
　　湖北目前正處于建設發展期，市場上存在很多不規范性。例如公司購置辦公用品，店主就同一品牌同一型號的計算器可以拿出幾種價位的產品，明顯是市場上存在很多假冒產品，辦公用品購置完畢后，店主也主動塞給購置人員一些小禮品；另公司人員去購置U盤，開具發票時，在很多工作人員都在場，并且工作人員也沒有提出什么要求的情況下，銷售人員直接詢問工作人員要開多少發票，并提示可以多開發票，這種主動引導行為可能會對工作人員造成影響。更重要的是在公路建設當中，許多交易行為都是在當地完成，我們又如何控制這些不規范性對公司的經營產生影響？
　　
　　1.2項目建設對環境的影響以及引起的矛盾
　　項目施工所在地均處于山區或偏遠的農村，工程的施工對環境產生了不同程度的破壞，也引起了附近居民的反感和抵觸情緒，加上少部分當地的混混不良影響，時不時發生阻工和村民與施工隊發生沖突的事件，嚴重的影響了工程的進程。為盡可能使工程趨利避害，在經濟合理、技術可行的前提下，有針對性地采取必要的措施消除或減輕不良環境影響，解決周邊廣大群眾共同關心的環境問題（如大氣污染、水污染、噪聲影響等），消除群眾的抵抗心理，既保護周邊環境，又取得良好的經濟效益、社會效益。
　　
　　1.3征地拆遷工作對工程進展的影響
　　征地拆遷工作是工程進展的關鍵，而征地拆遷是受當地環境制約的，如何作好征地拆遷工作，是每個項目的難點。征地拆遷遇到的主要困難和問題是征地拆遷對象抵觸情緒大，地方政府支持力度不夠，征地拆遷政策不完善，地方基層單位的補償和安置工作不力，拆遷方法簡單，社會保障措施未配套等。征地拆遷情況復雜，工作難做，首先要組建一支懂政策、了解基層、熟悉群眾的征地拆遷隊伍，其次要有效的利用當地資源，上到地方政府，下到各鄉鎮及社會人員，最后改變原有的強制拆遷思想，要按照實事求是、人性化拆遷的原則，依法解決分歧和矛盾。
　　
　　2項目公司內部管理
　　2.1專業管理、技術管理替代全面的系統管理
　　項目公司習慣性的以專業制度代替公司制度，技術管理代替公司管理，著重各部門的職能制度，而忽視了各部門之間的協調運作管理。這種以技術管理代替系統管理的弊端是十分明顯的，造成了項目公司中后期各部門各之為政，工作互相推委，以至于項目出現的問題無法得到及時有效的解決。例如清理淤泥由技術部門現場確認方案，合同部核算變更費用在后，合同部認為技術部是現場人員，現場發生的量應由技術部門確認，而技術部認為費用確認應該是合同部的事，造成了初期清淤變更的工程量遲遲無法確認。還有三改工程中的小構方案也需要技術部和協調部的同時配合，但往往是協調人員滿足了當地老百姓要求，技術人員在技術方案上卻無法實行，造成老百姓對方案的反復無法理解。這些問題都說明了項目公司管理是一個統一協調的工作，而非簡單的職能實現，所以在制定項目公司管理制度時應多注重全局的工作制度。
　　
　　2.2管理制度制定的隨意性和盲目性，缺乏可行性和執行力
　　制定管理制度容易出現隨意性和盲目性的問題，在我們這種組建時間短的項目公司是非常突出的問題。一、制度都從別處生搬硬套或全盤照搬，結果導致水土不服，無法貫徹執行而行同擺設。例如公司的圖書資料、文件、印章管理制度由于手續繁瑣，操作影響工作效率而成為流于形式。二、隨著項目的進展，不斷有問題發生，為解決問題臨時制定制度，卻沒有經過論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，令公司的威信力被員工置疑。例如有施工單位發生嚴重的交通事故，為防止發生類似事件，公司制定了嚴格的用車制度，使拆遷、工程巡檢等日常用車得不到保障，使員工產生了消極怠工情緒，有車就工作，沒車事情先擺一邊。在沒有認識到解決問題的辦法不是避免用車，而是對司機進行教育培訓的情況下隨意出臺制度反而對工作產生消極影響。三、制度執行不到位，缺乏科學的監督考核機制。不是沒人監督，就是監督的方法不對。做的好壞與否沒有人管，或者是沒有明確規定該由哪些部門去做，無法考核。
　　
　　
　　2.3人員的過于流動性與公司凝聚力的矛盾
　　由于工程項目的特殊性，許多工程管理人員的聘用時間最多二三年，員工的個人追求同企業遠景無法一致，也就談不上什么公司凝聚力了。而對于項目公司技術人才尤為重要，一個工程技術人員提出好的工程建議可以節約造價少則幾十萬，多則幾百萬甚至上千萬，例如公司一位隧道工程師提出了將某個隧道改為路基的方案，被采用后節約造價一千多萬元。項目公司在建立具有凝聚力、開放性的團隊文化的同時，也要建立合理的薪酬激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性。
　　
　　3項目公司的合作伙伴
　　一個工程項目的實施，要管理的內容十分復雜，涉及的工作面很多，要想成功完成項目，必定是業主、監理和施工單位按照一種項目伙伴關系，以協作的團隊精神和“雙贏”原則來共同努力完成項目。
　　3.1合作伙伴的選取
　　工程施工單位和監理單位都是通過嚴格的招標制度引進，嚴守市場準入原則，但在某些機構的選擇因為考慮其他因素，造成了隊伍的選擇不理想。例如因為項目公司的大股東是廣東企業，選擇了廣東的招標代理機構，卻忽視了路途遙遠的事實，招標代理人員不能及時到位，招標工作延誤，在二期路面不得不更換了招標代理機構。另在連接線承包隊伍的選擇為了了解決地方協調問題而分包給了地方公路局，由于隊伍素質不高，嚴重影響了工程進度。所以選擇合作伙伴一定要選擇資質達標、城信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的隊伍。
　　
　　3.2合作關系處理
　　要處理好各種合作關系，必須先認清各種合作關系。業主與監理是委托與被委托關系，監理與施工單位是監督與被監督關系，業主與施工單位是承發包關系，而業主、監理、施工單位是三方平等的關系。
　　為此，我們必須創造和諧的施工環境，要創造和諧的施工環境特別注意兩點：（1）合作三方必須建立在充分信任的基礎上；（2）明確在工程管理中業主和監理的權限、職責。工程項目通過合同形式和法律條文，對整個工程的全過程業主、監理、承包商三方各自規定了明確的責權，并相應以經濟手段制約三方各自知道在整個工程有什么樣的責任和義務。
　　
　　項目公司管理不是簡單的公司個體行為，還有非常復雜的社會參與行為，完全想實現科學先進的管理，還比較理想化，我們只能盡力規范化管理，將制度執行到位，并能對整個行業建設產生良好的影響力。

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