摘要：本文通過對(duì)責(zé)任成本管理標(biāo)準(zhǔn)化管理推行中存在的問題進(jìn)行分析，得出了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)必要條件，并結(jié)合實(shí)際情況提出了建議。對(duì)正在推行責(zé)任成本管理的施工企業(yè)制度制定和改革起到一定的參考作用。

　　關(guān)鍵詞：責(zé)任成本管理,標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),問題與對(duì)策

　　1引言

　　在當(dāng)前復(fù)雜的國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式下，施工單位已普遍將控制成本作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和生存的重要手段，基本建立了以責(zé)任成本管理為核心的制度體系，在實(shí)際中逐漸發(fā)揮了重要作用。但由于路橋施工項(xiàng)目本身的復(fù)雜性使責(zé)任成本管理中關(guān)鍵環(huán)節(jié)不易控制;由于責(zé)任成本管理中責(zé)任劃分與傳統(tǒng)的職責(zé)分工、崗位工資等制度已不相匹配，使責(zé)任成本的可操作性不強(qiáng);另外在當(dāng)前外部勞務(wù)為主流的施工模式下，施工隊(duì)作為成本控制的主體，基本是以外部勞務(wù)合同模式進(jìn)行了分包，使實(shí)際成本偏高，失去了責(zé)任成本管理的作用。所以當(dāng)前以國(guó)有大型施工單位為主的施工企業(yè)責(zé)任成本管理仍未形成真正的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　2責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀

　　現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的背后實(shí)質(zhì)是管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，而當(dāng)下責(zé)任成本管理已成為傳統(tǒng)管理的推動(dòng)器，不僅使成本水平不斷降低，而且?guī)�來開源節(jié)流管理理念，助推企業(yè)生存發(fā)展。目前施工單位責(zé)任成本管理的確上了一個(gè)嶄新的時(shí)代，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

　　(1)責(zé)任成本理念深入，開源節(jié)流二次經(jīng)營(yíng)成主流

　　目前成本管理已不是傳統(tǒng)意義上的成本管理過程，而是建立“零利潤(rùn)管理”理念與開源節(jié)流并舉措施，是在進(jìn)行方案優(yōu)化，嚴(yán)控成本費(fèi)用支出的同時(shí)，做好變更索賠為主要內(nèi)容的開源增效工作，努力使項(xiàng)目效益最大化。而成本也不僅指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的直接成本，而是將質(zhì)量成本、安全成本、協(xié)調(diào)成本等所有項(xiàng)目因素最終實(shí)現(xiàn)成本最低的目標(biāo)。成本從原來施工階段到現(xiàn)在從投標(biāo)前策劃，合同交底，過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，收尾管理等全方位進(jìn)行。

　　(2)制度體系日益完善，逐步形成企業(yè)文化

　　從公司總的指導(dǎo)性制度，到分公司實(shí)施性制度，到項(xiàng)目層操作性的制度來看，各單位均形成了不同層次的制底體系，橫向到底，縱向到邊。“責(zé)任成本操作指南”，“責(zé)任成本管理細(xì)則”等制度的建立，標(biāo)志著各單位成本管理制度日已成熟，并逐步形成具有特色的企業(yè)文化，如某單位“三大效益，六大指標(biāo)”、“一個(gè)體系，八項(xiàng)制度”等。

　　(3)組織體系基本健全，成本管理深入人心

　　由于足夠的重視，各單位均建立了責(zé)任成本管理牽頭部門，配制了相關(guān)人員，明確了職責(zé)及權(quán)限，保證了制度的有效落實(shí)。而且由于開展的不同形式的培訓(xùn)、宣傳，使責(zé)任成本逐步深入了人心。

　　(4)操作方法各俱特色，標(biāo)準(zhǔn)逐步規(guī)范統(tǒng)一

　　為了達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化操作，具備可復(fù)制和發(fā)展，各單位都建立了操作辦法，對(duì)操作中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了具體的規(guī)定，統(tǒng)一了口徑，細(xì)化了步驟，量化了標(biāo)準(zhǔn)，逐步形成流程化管理的基本雛形。

　　3責(zé)任成本標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的問題

　　(1)責(zé)任成本管理考核獎(jiǎng)罰實(shí)行困難

　　目前，大多數(shù)單位能以簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書，責(zé)任合同等方式進(jìn)行考核，但是該考核兌現(xiàn)的責(zé)任人多為項(xiàng)目經(jīng)理等高層管理者，其他項(xiàng)目管理者還是基本工資加效益工資，效益工資與個(gè)人創(chuàng)效情況有些脫節(jié)，與責(zé)任成本的考核不能對(duì)應(yīng)，達(dá)不到多勞多得或?qū)�降本增效有激�?lì)的效果，不能全面調(diào)動(dòng)基層全體員工的積極性。如果不對(duì)這種績(jī)效工資進(jìn)行調(diào)整改革，將會(huì)使責(zé)任成本管理流于形式。但工資發(fā)放改革是企業(yè)多年的習(xí)慣，已形成一種定式，打破很不容易。

　　(2)組織機(jī)構(gòu)、崗位職責(zé)與責(zé)任成本管理制度同一要求，兩種標(biāo)準(zhǔn)

　　責(zé)任成本制度體系與傳統(tǒng)中崗位職責(zé)存在同一要求，兩種不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使人容易讓責(zé)任成本管理當(dāng)成本職工作之外的事情，而不能與崗位掛鉤。不易使責(zé)任成本管理習(xí)慣化，常態(tài)化。

　　(3)責(zé)任成本管理責(zé)任不突出，合同形同虛設(shè)

　　現(xiàn)任成本管理更多體現(xiàn)是的成本控制，而對(duì)責(zé)任預(yù)算、責(zé)任劃分與合同簽定等體現(xiàn)責(zé)任成本最根本條件的因素被忽視。與責(zé)任中心簽訂的合同，成為應(yīng)付檢查的形式。

　　(4)責(zé)任成本管理核算與責(zé)任者脫離，管理失去內(nèi)在動(dòng)力

　　成本核算在實(shí)際中往往以報(bào)表形式體現(xiàn)，并示與責(zé)任者本人進(jìn)行掛鉤，使核算數(shù)據(jù)不能有效的作為考核責(zé)任人的依據(jù)，時(shí)間一長(zhǎng)，就成了形勢(shì)化，無法定期對(duì)責(zé)任人進(jìn)行計(jì)量考核。

　　(5)外部勞務(wù)隊(duì)吃去管理費(fèi)及利潤(rùn)，積極部分丟失

　　目前管理形架子隊(duì)、外部勞務(wù)隊(duì)是以合同分包的形式對(duì)工費(fèi)等進(jìn)行約定，而對(duì)機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)等在成本中有較大比重部分不能從根本上進(jìn)行有效控制，這種方式雖然減少了成本控制的難度，但增加了管理費(fèi)用和成本，而且并不能有效的掌握價(jià)格的真實(shí)情況，使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)流失。

　　4影響責(zé)任成本管理標(biāo)準(zhǔn)化推行的重要因素

　　通過對(duì)當(dāng)前責(zé)任成本管理中存在的問題進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)工資分配制度、責(zé)任者的預(yù)算與計(jì)價(jià)、勞務(wù)方式的選擇是責(zé)任成本管理推行中重要的條件。

　　(1)工資分配制度適應(yīng)責(zé)任成本考核與獎(jiǎng)罰是防止責(zé)任成本形式化的必要條件

　　責(zé)任成本管理中“責(zé)任”兩字，就是因?yàn)楣芾沓杀镜呢?zé)任與獎(jiǎng)罰、收入掛鉤，沒有獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的成本管理是假管理，至少責(zé)任人很少負(fù)責(zé)任去管理成本，所以責(zé)任成本管理執(zhí)行的好壞在于獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)是否真落實(shí)，只有觸到痛處才會(huì)達(dá)到效果。而目前的大多數(shù)工資制度與成本管理考核不適應(yīng)，不配套，不能滿足要求，探索改革工資體系，尋找適合本單位、本項(xiàng)目的績(jī)效工資辦法，成了責(zé)任成本管理必要條件。

　　(2)責(zé)任成本預(yù)算與責(zé)任合理對(duì)應(yīng)是責(zé)任成本順利開展的基本要求

　　責(zé)任成本就是把單位成本的消耗同每一個(gè)具體的責(zé)任人掛鉤，責(zé)任者收入與責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行的效果掛鉤，節(jié)獎(jiǎng)超罰。通過激勵(lì)和約束機(jī)制，發(fā)揮人在成本控制中的主觀能動(dòng)性，達(dá)到最大限度降低成本的目的。這體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利相掛鉤而具備的可操作性，即能清晰劃定責(zé)任范圍及責(zé)任目標(biāo)、明確權(quán)力及職責(zé)、方便歸集比較成果、能有效進(jìn)行考核及兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。前提要做好責(zé)任成本目標(biāo)預(yù)算、界定責(zé)任范圍、完善控制鏈條。

　　(3)責(zé)任成本定期計(jì)量與考核、兌現(xiàn)是責(zé)任成本管理動(dòng)力的源泉

　　責(zé)任成本管理就是要給責(zé)任者約定責(zé)任，責(zé)任者一方面要承擔(dān)責(zé)任，另一方面也要享受通過努力帶來的成本節(jié)約收益。這就要求要對(duì)責(zé)任人定期進(jìn)行考核，使責(zé)任人知道自己工作的效果。使責(zé)任成本管理可以通過自身的制度優(yōu)勢(shì)開展下去。

　　(4)自建勞務(wù)隊(duì)的勞務(wù)方式是責(zé)任成本管理進(jìn)一步深化的積極條件

　　如果想從源頭對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須組建自己的施工隊(duì)伍，制定自己的施工定額，只有這樣才能真正掌握施工成本的核心，是今后成本管理中可以進(jìn)一步挖掘的內(nèi)容。

　　5責(zé)任成本管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)幾點(diǎn)建議

　　(1)建立與責(zé)任成本管理相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)

　　所有制度的建立都要顧管理實(shí)際。當(dāng)前，各單位成本管理水平參差不齊，加之項(xiàng)目工期越來越短，每個(gè)項(xiàng)的情況復(fù)雜多變，存在的問題五花八門，所以責(zé)任成本制度要與項(xiàng)目部制度有效結(jié)合，才能更好的發(fā)揮崗位職責(zé)，進(jìn)行目標(biāo)管理。這就要求在項(xiàng)目部組建之初的部門設(shè)置和崗位要求要與責(zé)任成本管理需要掛鉤，一切管理成果最終與成本效益掛鉤。

　　(2)建立與責(zé)任成本考核相適應(yīng)的分配制度

　　責(zé)任成本就是建立激勵(lì)機(jī)制，打破原來崗位責(zé)任制。目前有的單位在探索實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理基金制度來解決項(xiàng)目層面積極主動(dòng)性。所謂項(xiàng)目經(jīng)理基金就是項(xiàng)目責(zé)任成本總預(yù)算與分解到各個(gè)責(zé)任中心計(jì)劃成本總和的差額，是責(zé)任成本目標(biāo)的調(diào)節(jié)器。它對(duì)項(xiàng)目部按可控性原則有效執(zhí)行責(zé)任成本管理控制意義重大。其主要來源：包括：優(yōu)化方案和非責(zé)任中心創(chuàng)造的價(jià)值、本級(jí)費(fèi)用分解節(jié)余、其他費(fèi)用節(jié)余及公司確定責(zé)任預(yù)算時(shí)考慮的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)。主要用途為以下八類：用于公司不予調(diào)整的責(zé)任預(yù)算外的支出;用于責(zé)任預(yù)算調(diào)整以外的材料漲價(jià)因素支出;用于非項(xiàng)目經(jīng)理中心的各級(jí)責(zé)任中心責(zé)任范圍之外的損失支出;彌補(bǔ)項(xiàng)目部本級(jí)的責(zé)任虧損;由項(xiàng)目經(jīng)理中心控制的責(zé)任預(yù)算項(xiàng)目的支出;用于項(xiàng)目部本級(jí)責(zé)任利潤(rùn)的兌現(xiàn)支出;合同外不可避免的臨時(shí)工、臨時(shí)臺(tái)班的費(fèi)用支出;其他支出。項(xiàng)目經(jīng)理基金凈結(jié)余的分配有以下幾種去向：基金的一定比例上交企業(yè)參與分成，此比例依據(jù)公司當(dāng)年規(guī)定執(zhí)行;基金的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理，基數(shù)的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目總工，基數(shù)的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目書記和項(xiàng)目副經(jīng)理;基金的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)其他人員特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一分配;基金的一定比例作為項(xiàng)目部全體員工的統(tǒng)籌獎(jiǎng)勵(lì)，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師、項(xiàng)目書記和項(xiàng)目副經(jīng)理不參與統(tǒng)籌獎(jiǎng)勵(lì)分配;項(xiàng)目經(jīng)理基金制度解決了項(xiàng)目和員工的主動(dòng)性問題，而責(zé)任成本控制中心預(yù)算節(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)是全員創(chuàng)效的主要收入。

　　(3)重視責(zé)任劃分與預(yù)算分解

　　責(zé)任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個(gè)責(zé)任中心，在一定的條件下，根據(jù)可控的責(zé)任范圍、現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際、規(guī)定的定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算價(jià)格編制責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級(jí)進(jìn)行承包，把企業(yè)上交款和項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算的編制情況掛鉤，把職工的收入和各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤，從而調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)部門和全體職工降低成本的積極性，實(shí)現(xiàn)全員參與、全面全過程控制成本。所以要實(shí)行責(zé)任成本的考核兌現(xiàn)，就必須合理的編制責(zé)任成本預(yù)算，并與責(zé)任者對(duì)應(yīng)掛鉤。

　　責(zé)任成本預(yù)算要對(duì)項(xiàng)目責(zé)任中心的劃分和各部門職能責(zé)任的詳細(xì)界定。要滿足以下原則：責(zé)任無交叉原則。根據(jù)管理需要對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行劃分、設(shè)置，總的原則是科學(xué)、規(guī)范，各中心無責(zé)任交叉，一旦確定，在整個(gè)項(xiàng)目施工期間不宜變動(dòng)。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。責(zé)即責(zé)任，是指責(zé)任中心要完成的責(zé)任目標(biāo)及所采取的措施，責(zé)任是責(zé)任成本管理的核心和外在壓力;權(quán)即權(quán)利，是責(zé)任中心對(duì)本中心的人力、物力、財(cái)力以及收入分配擁有的決策權(quán)，權(quán)利是責(zé)任成本管理的內(nèi)在動(dòng)力;利即經(jīng)濟(jì)利益，是指根據(jù)責(zé)任中心完成的責(zé)任目標(biāo)情況，按制定好的兌現(xiàn)辦法給予相關(guān)責(zé)任人的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，利益是實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管理的保證。責(zé)權(quán)利相結(jié)合體現(xiàn)在能形成完善的、可操作的控制鏈條，使責(zé)任成本管理向既定的目標(biāo)自動(dòng)運(yùn)行。還要滿足以下的條件：一是責(zé)任中心事先知道在其責(zé)任范圍內(nèi)將要發(fā)生什么成本;二是發(fā)生的責(zé)任成本有辦法計(jì)量;三是責(zé)任中心可予以控制，即通過責(zé)任中心的努力可以改變責(zé)任成本發(fā)生額。比如材料費(fèi)用以限額發(fā)料法核算時(shí)，責(zé)任成預(yù)算就是應(yīng)耗量*預(yù)算價(jià)，控制目標(biāo)為應(yīng)耗量*預(yù)算價(jià)-實(shí)耗量*實(shí)際采購(gòu)價(jià)=0，責(zé)任人為物資部，而與量?jī)r(jià)分控核算時(shí)，責(zé)任成預(yù)算要分量和價(jià)兩類，價(jià)的責(zé)任預(yù)算應(yīng)該為0，實(shí)耗量*預(yù)算價(jià)-采購(gòu)量*實(shí)際價(jià)=0(價(jià)格責(zé)任)，責(zé)任人物資部，而量的責(zé)任預(yù)算應(yīng)為應(yīng)耗量*預(yù)算價(jià)，控制目標(biāo)為應(yīng)耗量*預(yù)算價(jià)-實(shí)耗量*預(yù)算價(jià)=0(數(shù)量責(zé)任)，責(zé)任人應(yīng)該為施工隊(duì)。

　　(4)自建架子隊(duì)使責(zé)任成本管理深入化

　　要積極組建真正的工程部、架子隊(duì)才能使責(zé)任成本向縱深發(fā)展。目前有的企業(yè)正在探索推行股份制架子隊(duì)。即對(duì)目前架子隊(duì)模式進(jìn)行股份改造，是由內(nèi)部職工為主的模擬股份架子隊(duì)，和由一定組織管理能力和施工經(jīng)驗(yàn)的公司職工牽頭，吸收外部勞務(wù)人員組建股份專業(yè)架子隊(duì)。這種全新的管理模式不僅會(huì)增強(qiáng)施工人員的積極性，而且對(duì)打破目前以外部勞務(wù)為主的經(jīng)營(yíng)模式，是責(zé)任成本管理的深入化開展提供可禹城可靠的保證。

　　本文選自《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息》。 《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息》雜志是經(jīng)國(guó)家新聞出版總署批準(zhǔn)，國(guó)家前副總理鄒家華題刊詞，由黑龍江省經(jīng)濟(jì)委員會(huì)主管;黑龍江省企業(yè)管理協(xié)會(huì)主辦，國(guó)內(nèi)外公開發(fā)行的國(guó)家級(jí)綜合經(jīng)濟(jì)類期刊。國(guó)內(nèi)統(tǒng)一刊號(hào)：CN23-1056/F國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)刊號(hào)ISSN1001-828X郵發(fā)代號(hào)：14—140。