【摘要】項目成本管理是貫穿在工程建設(shè)自招標(biāo)階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。最近幾十年，我國建筑業(yè)迅猛發(fā)展，不斷有新的進入者進入該行業(yè)，加上境外承包商，企業(yè)間的競爭越來越激烈，利潤空間逐漸壓縮，如何降低成本成為建筑施工企業(yè)面臨的重要問題。文章將精細化管理思想應(yīng)用到建筑施工項目成本管理中，分析了建筑企業(yè)面臨的環(huán)境，提出幾點對策建議。
　　【關(guān)鍵詞】建筑工程；精細化管理；成本控制；工程管理
　　1．引言
　　隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善以及受世界經(jīng)濟的影響，市場競爭在國內(nèi)也日趨激烈。作為傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，隨著建筑市場競爭的加劇，施工項目的利潤日益降低，建筑企業(yè)要在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展，成本控制就顯得尤為必要。
　　建筑工程成本就是用貨幣形式表示建筑企業(yè)在施工過程中為完成一定建筑安裝工程所耗費的全部支出。它是計算生產(chǎn)耗費及其補償?shù)闹匾�工具，是制訂價格的基礎(chǔ)，是企業(yè)考核經(jīng)濟效益和進行經(jīng)營決策的重要因素。它是全面反映建筑企業(yè)經(jīng)營管理工作質(zhì)量的一個綜合指標(biāo)，企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低，材料能源消耗的多少，設(shè)備利用的好壞，費用開支是否合理，設(shè)計、施工和企業(yè)經(jīng)營管理水平的高低等等，都能從工程成本中反映出來，所以加強工程成本管理對降低成本增加企業(yè)利潤具有十分重要的意義。
　　2．建筑工程項目成本管理存在的問題
　　2．1成本管理意識不強
　　在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是先干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。
　　2．2項目施工成本管理缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)
　　由于沒有給項目下達成本控制目標(biāo)，更沒有去考核成本控制指標(biāo)完成情況，項目開支多少就是多少成本，項目沒有足夠的成本壓力和成本責(zé)任。即使每一個項目都有一個成本目標(biāo)但具體到經(jīng)理部的某一部門，下屬的施工處卻不知其所在層次具體的成本目標(biāo)。雖然每個人涉及成本管理活動，但并不是每個人都明白自己在成本管理中的作用，也并不是每個人都能明白自己如何去對成本施加影響。
　　2．3成本開支失控，亂擠亂攤成本
　　在實際施工過程中，大多數(shù)建筑企業(yè)在購人大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在于項目經(jīng)理及采購員。結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支，采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接增加了材料采購成本。有些項目已經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達的利費指標(biāo)，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬工程的招待費成了萬花筒。
　　3．加強建筑工程項目成本精細化管理的措施
　　3．1強化全員成本精細化管理意識
　　精細化管理首先強調(diào)的是一種管理意識，一種管理態(tài)度。在國內(nèi)，由于施工人員大多數(shù)來自農(nóng)村，他們長期受農(nóng)耕文化的影響，養(yǎng)成了粗放的做事習(xí)慣，整體素質(zhì)不高。長期以來，有些項目的項目經(jīng)理簡單的將成本管理歸責(zé)于項目的成本管理主管或者是相關(guān)財務(wù)部門，和施工人員沒有關(guān)系，技術(shù)員就只要負責(zé)技術(shù)，質(zhì)量員就只要負責(zé)質(zhì)量，材料員就只要負責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放工作。這種現(xiàn)象將導(dǎo)致各職能人員為了滿足自己職能的需要而不考慮成本因素。例如質(zhì)量人員為了保證工程質(zhì)量，而采用一些可行但成本較高的技術(shù)措施、生產(chǎn)組織人員為了趕工期，盲目的增加人員或設(shè)備等等，這都將使成本進一步增加。工程成本管理是一個全員全過程的管理，所以要實施成本精細化管理，就要使每一個員工樹立強烈的精細化管理的意識，上至經(jīng)理層，下至各施工班組，甚至個人，要讓每一個員工將降低成本變成一種自覺行為。要實現(xiàn)這一目的。宣傳和教育是必不可少的方法之一。在思想上逐漸改變粗放式的管理意識。同時企業(yè)還要建立清晰的責(zé)權(quán)利體系。對這一過程進行控制，采取各種激勵措施，將施工各項成本與其切身的利益相結(jié)合，獎懲嚴明，充分的調(diào)動施工人員的工作積極性，將降低成本作為自己的職責(zé)之一。逐漸形成全員參與的成本管理體系，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。
　　3．2優(yōu)化材料采購流程
　　在整個物資材料采購過程中，涉及到材料供應(yīng)商、業(yè)主單位、承包商以及分包商四方，物資流動比較復(fù)雜，如果工程信息不能及時、準(zhǔn)確的在四者之間溝通，就會造成材料采購計劃與施工進度計劃不相符的現(xiàn)象。所以優(yōu)化整個物資材料的采購流程，保證信息的及時有效流通，至關(guān)重要。
　　承包商應(yīng)與業(yè)主單位建立信息溝通平臺，定期及時報告工程施工進度以及材料需求計劃。便于業(yè)主單位能準(zhǔn)時向施工單位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。對于施工企業(yè)來說，可以采用供應(yīng)鏈的方式進行采購。企業(yè)通過招投標(biāo)的方式與材料供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，減少供應(yīng)與需求之間的中間環(huán)節(jié)，通過向市場要“庫存”，向供應(yīng)商要“儲備”，不僅可以減少訂貨周期和因談判等造成的交易費用，減少了資金的占用成本，同時還不會給施工企業(yè)造成過多的存貨壓力，降低了庫存成本。不管是建筑企業(yè)自行采購，還是由分包商進行采購，材料的進場價格都要遵循工程投標(biāo)時的報價和市場價格信息，應(yīng)盡量控制在工程報價以內(nèi)。
　　3．3精細化管理，降低材料損耗
　　在整個施工項目成本中，材料費一般占到整個施工項目成本的70％左右。目前我國建筑企業(yè)精細化管理不足，物資材料在整個施工過程中的浪費現(xiàn)象還是很嚴重。企業(yè)只有通過科學(xué)的管理方式，優(yōu)化整個業(yè)務(wù)流程，降低不必要的損耗，才能將材料成本控制到最優(yōu)，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益，這也是成本精細化管理的目標(biāo)。首先，對材料的入庫和出庫建立準(zhǔn)確的臺帳，根據(jù)施工進度的安排，對各個時段材料的需求量要有準(zhǔn)確的計算，材料的領(lǐng)用采取限額領(lǐng)用制度來控制浪費。在施工過程中，可以采取先進的技術(shù)、先進的工藝等縮短工期、提高質(zhì)量，降低施工項目成本。其次，加強施工現(xiàn)場管理，對施工材料分類別妥善儲存，避免因人為因素或天氣因素而造成的材料浪費。同時嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕因返工現(xiàn)象而造成的時間成本和質(zhì)量成本。最后，項目部和施工單位要定期對大宗材料進行盤點核銷，計算當(dāng)期材料的損耗率，分析誤差原因，提出解決的措施。
　　3．4細分成本總目標(biāo)，明確目標(biāo)責(zé)任制
　　在施工項目成本管理中，過程控制是整個管理活動中不確定因素最多、最復(fù)雜、也是最重要的管理內(nèi)容。要把成本控制工作做的扎實、細致，落到實處，就必須細分管理單元，將施工項目成本總目標(biāo)支解為若干細小的成本單元。橫向以部門、個人為目標(biāo)細分單位，縱向以各個分部分項工程作為成本控制的對象，根據(jù)分部分項工程的實物量。參照預(yù)算定額，分解成本計劃，按照分部分項工程分別計算工、料、機的數(shù)量，將施工項目總成本目標(biāo)細分。對成本目標(biāo)進行分解的同時，明確項目經(jīng)理部每一個成員的責(zé)任，把管理責(zé)任具體化，并使責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)。落實到項目經(jīng)理部中各個管理部門和全體人員，盡量做到橫向到邊。縱向到底，不出現(xiàn)管理上的死角。同時，在施工過程中，要以月為單位，進行項目成本核算，項目部月末編制月度項目成本報告上報企業(yè)成本管理部門。在分析每個分部分項工程成本偏差的基礎(chǔ)上，制定后期的成本變化趨勢和狀況，并找出偏差原因，提出改善成本控制的措施，控制后期成本。
　　3．5建立有效的激勵機制實施成本考核
　　建筑企業(yè)是勞動密集型的企業(yè)，人的因素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，起著重要的作用。實現(xiàn)企業(yè)方針目標(biāo)要依靠全體人員的積極性、創(chuàng)造性，而人的積極性具有很大的內(nèi)在潛力，企業(yè)必須采用科學(xué)的方法激發(fā)人的內(nèi)在潛力，使每個人都能做到盡其所能，展其所長。所以建立長效的激勵機制和獎懲措施是建筑企業(yè)施工項目成本實施精細化管理的保障措施，也是提高員工積極性、主動性的有效方法。國內(nèi)大多數(shù)建筑施工企業(yè)都有激勵制度體系，但實施效果都不是很明顯。企業(yè)在制定激勵制度時，要考慮到三個方面的內(nèi)容：一是制度的制定要具有可操作性和對稱性，獎勵要能夠兌現(xiàn)，懲罰也要能兌現(xiàn)，并且獎勵與懲罰在具體數(shù)目上要大致相當(dāng)。二是激勵額度的確定性，獎懲的額度要盡可能地明確化、具體化，避免區(qū)間化。三是公開化，企業(yè)制定的激勵制度要盡量讓每一位員工了解，同時，激勵實施的公開化，可以給員工以促進和警惕。
　　4．結(jié)語
　　從“控制”角度分析了施工企業(yè)的成本管理，成本等于數(shù)量與單價之乘積，但單價相對數(shù)量來說明，控制方法簡單得多，應(yīng)該建立一套可行的采購程序，做到貨比三家，單價才能得到有效控制。成本管理是一個系統(tǒng)工程，僅靠某個人或某個部門，根本無力作好此項工作，因此我們提倡人人有成本意識，將施工環(huán)節(jié)進行分解，成本控制落實到每一個環(huán)節(jié)。施工項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，必須要以經(jīng)濟效益為中心，強化成本管理，嚴格按照成本計劃，堅持“算了再干”，改變“干了再算”的習(xí)慣；要依靠群眾，強化管理，全員參與，指標(biāo)到人，做到人人有家可當(dāng)，有財可理；要加大按效益分配的力度，在否決上動真格，不搞照顧，切實強化項目成本控制，向科技、管理要效益。
　　
　　
　　參考文獻
　　[1]汪中求、昊宏彪、劉興旺．精細化管理[M]．北京：新華出版社，2007，（3）
　　[2]建筑工程施工項目管理叢書編審委員會．建筑工程施工項目成本管理[J]．北京：機械工業(yè)出版社，2003，
　　[3]韓同銀、馬濤．施工企業(yè)物資的精細化管理[J]．鐵道工程學(xué)報，2006，(8)
　　[4]張延安．入世過渡期后的建筑施工企業(yè)現(xiàn)狀與對策分析[J]．施工企業(yè)管理，2004，(10)
　　[5]夏傳艷．建筑施工項目成本管理及其控制探析[J]．大眾科技，2006，（9）

　　搜論文知識網(wǎng)致力于為需要刊登論文的人士提供相關(guān)服務(wù),提供迅速快捷的論文發(fā)表、寫作指導(dǎo)等服務(wù)。具體發(fā)表流程為：客戶咨詢→確定合作，客戶支付定金→文章發(fā)送并發(fā)表→客戶接收錄用通知，支付余款→雜志出版并寄送客戶→客戶確認收到。鳴網(wǎng)系學(xué)術(shù)網(wǎng)站，對所投稿件無稿酬支付，謝絕非學(xué)術(shù)類稿件的投遞！