【摘要】文章結(jié)合多年管理實踐經(jīng)驗，從路橋工程項目管理的角度，詳細闡述了項目的概念和內(nèi)涵，并對加強分承包管理和分承包模式進行了詳盡分析探討，對分承包過程管理及常見問題處理措施進行系統(tǒng)論述，以達到科學管理的目的。
　　【關(guān)鍵詞】路橋工程；施工管理；分承包模式；應對措施
　　隨著路橋工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，路橋業(yè)向更高層次發(fā)展。建立完善的路橋業(yè)專業(yè)分承包體系，將是我國路橋市場發(fā)展的必然趨勢。筆者認為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實施管理，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式，是較為有效的分承包管理形式。
　　1．項目的概念及特征
　　1．1項目的概念
　　項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規(guī)定項目的定義為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”美國項目管理協(xié)會給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產(chǎn)品或服務而作的一次性努力。”
　　1．2路橋工程項目管理特點
　　1．2．1路橋工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
　　1．2．2路橋工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程：項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大：加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
　　1．2．3路橋工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定路橋工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，路橋工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，路橋工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。
　　2．路橋工程項目加強分承包管理的必要性
　　2．1路橋市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
　　建設市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，路橋市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，路橋市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
　　以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分承包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善，新的路橋也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)�業(yè)管理型路橋綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)�業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的路橋工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
　　2．2路橋企業(yè)的專業(yè)化趨勢
　　為增強核心競爭力，對大型路橋總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的路橋企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，另一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
　　降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型路橋企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。提高效率和應變能力在大型的路橋企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業(yè)會授予項目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分承包的管理將越來越重要。
　　2．3提高效率和應變能力的要求
　　在大型路橋企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳地感覺和更深刻地理解。為了適應變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強在市場中獲取更多的業(yè)務。這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高、利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來。
　　3．對未來路橋工程項目分包管理的探討
　　3．1專業(yè)化程度更高
　　總包向管理方向分化，分包商則向?qū)�業(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成。分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
　　3．2組織更靈活
　　組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
　　3．3分包商授權(quán)度更高
　　分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
　　以上是筆者在從事路橋工程項目管理工作中，由自己的經(jīng)驗和知識積累，提出的對分承包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，路橋工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務水平的要求越來越高。對任何路橋企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。
　　4．分承包管理模式的探討
　　4．1發(fā)包模式
　　發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。
　　4．1．1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。
　　4．1．2項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
　　4．2合同管理
　　合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
　　4．2．1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規(guī)模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。
　　4．2．2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發(fā)包方式。
　　4．2．3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。項目分包合同準備包括下列內(nèi)容：
　　分包計劃一合同范圍確定一詢價（招投標）一合同談判一形成合同文件。
　　（1）分包計劃由總包商擬出。
　　（2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。
　　（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。
　　（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價；②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用；③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定；⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
　　（5）形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術(shù)方案和其他應該成為合同內(nèi)容的文件。
　　4．3程序化管理
　　建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
　　5．結(jié)語
　　現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是路橋領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
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